Die Unternehmensnachfolge als Alternative
zur Neugründung

von: Stefan Scheib

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

2 Zwei alternative Wege zur Existenzgründung 2

3 Anforderungen an den Existenzgründer 2

4 Vergleich der sechs Phasen von Unternehmensneugründung und -nachfolge 3

4.1 Phase I: Gründungsidee vs. Unternehmenssuche 3
4.2 Phase II: Informationsbeschaffung vs. Due Diligence 4
4.3 Phase III: Kapitalbedarf 7
4.4 Phase IV: Finanzi erung 8
4.5 Phase V: Businessplan 10
4.6 Phase VI: Realisation von Neugründung und Übergabe 12

5 Chancen und Risiken der Unternehmensnachfolge 12

6 Fazit 16

Literaturverzeichnis 19
 

1 Einleitung

Das IfM hat im Jahre 2002 eine Studie1 zur Unternehmensnachfolge in Deutschland veröffentlicht, nach der jährlich 71.000 Unternehmen zur Übergabe anstehen. Übergabegründe sind Alter, Krankheit, Unfall oder ein Wechsel des Unternehmers in eine andere Tätigkeit. Die im Vergleich zu früheren Jahren hohen Zahlen werden in der Literatur vor allem mit dem Abtreten der Nachkriegsgeneration aus der Unternehmerrolle begründet.2 Nach Angaben des IfM werden weniger als 50 % der 71.000 Unternehmen innerhalb der Familie übertragen. Bei 7 % droht mangels vorhandenem, geeignetem oder willigem Nachfolger sogar die Stilllegung. Die rd. 907.000 Beschäftigten der übergabereifen Unternehmen belegen die volkswirtschaftliche Bedeutung des Themas und rücken die Unternehmensnachfolge immer stärker in den Fokus praktischer und wissenschaftlicher Betrachtungen.

Für den Existenzgründer stellt die Übernahme neben der Neugründung einen zweiten möglichen Weg in die Selbstständigkeit dar. Es stellt sich für ihn die Frage: „Warum etwas Neues aufbauen, wenn bereits alles vorhanden ist und in großer Anzahl bereitsteht?“ In der vorliegenden Arbeit soll aus Sicht eines Gründungswilligen die Unternehmensnachfolge als Alternative zur Unternehmensneugründung dargestellt werden. Nach einer Definition der zentralen Begriffe in Kapitel 2, werden in Kapitel 3 die Anforderungen an einen Existenzgründer dargestellt. In Kapitel 4 folgt eine Beschreibung und Abgrenzung der zwei unterschiedlichen Wege in die Selbstständigkeit. Beide Konzepte werden dazu in sechs Phasen unterteilt. Kapitel 5 diskutiert Chancen und Risiken, die sich für den Nachfolgegründer ergeben. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

2 Zwei alternative Wege zur Existenzgründung

Der Ursprung des Wortes Existenz ist lateinisch. „Ex“ bedeutet „heraus“, „ire“ bedeutet „gehen“. Der Gründer geht also heraus – meist aus einer abhängigen Beschäftigung – , um sich dem Wettbewerb mit allen Risiken und Chancen zu stellen.3 Er will den Weg in die berufliche Selbstständigkeit realisieren, indem er die Leitungsmacht über ein Unternehmen anstrebt. Intention ist es, als Eigentümer die persönlichen Ziele im Hinblick auf die Führung des Unternehmens durchzusetzen.4 Sein Antrieb ist dabei das Streben nach Unabhängigkeit, ein höheres Einkommen, drohende Arbeitslosigkeit u.Ä.

Das Unternehmen ist ein System produktiver Faktoren5. Dieses Faktorsystem kann der Unternehmer entweder (a) selbst erstellen (Unternehmensneugründung) oder er kann es (b) fremd beziehen (Unternehmensnachfolge).6 Bei Alternative (a) schafft der Gründer durch sukzessiven Aufbau von betrieblichen Strukturen wie z.B. Beschaffung, Produktion, Personal, Vertrieb und Verwaltung ein neues System, womit ein neuer Betriebs-Lebenszyklus eingeläutet wird. Bei Alternative (b) werden Eigentum und Leitungsmacht an einem bestehenden Unternehmen auf den Existenzgründer übertragen7. Während der Lebenszyklus nur einmal beginnt, kann es zu einer Nachfolge in der Zeit des Bestehens beliebig oft kommen.8

3 Anforderungen an den Existenzgründer

Der Erfolg eines Unternehmens steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Person des Unternehmers. In KMU ist diese Abhängigkeit noch weitaus stärker ausgeprägt als bei Großunternehmen. Nachfolger wie auch Neugründer müssen vor dem Einstieg in die Existenzgründungsplanung feststellen, ob sie die Fähigkeiten besitzen, die angestrebte Leitungsmacht zu übernehmen und das Ziel der Selbstständigkeit nachhaltig erfolgreich zu verwirklichen. Das Qualifikationsprofil unterscheidet fachliche, unternehmerische und persönliche Fähigkeiten und Potenziale. Fachliche Voraussetzungen umfassen neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch Fertigkeiten und praktische Erfahrungen auf dem Gebiet, das Gegenstand der Selbstständigkeit werden soll. Sie sind grundsätzlich erlernbar und vorhandene Mängel können durch Berufserfahrung, Seminare, Studium etc. beseitigt werden. Unternehmerisches Können dagegen ist bereits in früher Kindheit angelegt und nur in engen Grenzen abänderbar. Zu den Kernkompetenzen in diesem Bereich zählen Belastbarkeit, Risikobereitschaft, die Fähigkeit, ein Unternehmen verantwortlich mit Weitsicht zu führen und Visionen für die Zukunft eines solchen zu haben. Mit persönlichen Voraussetzungen sind die Fähigkeiten einer Führungskraft im Allgemeinen wie beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, Team- und Kooperationsfähigkeit gemeint.9 Diese persönlichen Voraussetzungen benötigt der Neugründer im Besonderen zur Gewinnung von Geschäftspartnern, der Nachfolger gleichermaßen ausgeprägt im Kontakt mit dem System aus Vorgänger, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Genügt die potenzielle Gründerperson diesen Anforderungen fachlicher, unternehmerischer und persönlicher Art, kann sie die konkrete Planung der Selbstständigkeit in Form der sechs folgenden Phasen vorantreiben.

4 Vergleich der sechs Phasen von Unternehmensneugründung und -nachfolge

4.1 Phase I: Gründungsidee vs. Unternehmenssuche

[...]

1 Vgl. http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/136_ab2.htm, (2.4.2004).

2 Vgl. Laible (2002), S. 14.

3 Vgl. Klocke (2002), S. 9.

4 Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 4.

5 Vgl. Gutenberg (1976), S. 510.

6 Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 9.

7 In vorliegender Arbeit wird durchweg eine Übertragung des Unternehmens durch Verkauf unterstellt.

8 Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 9 f.

9 Vgl. Felden/Klaus (2003), S. 29ff.