Budgetierung und Delegation von
Investitionsentscheidungen

von: Dennis Teichmann

7. Fachsemester

Inhaltsverzeichnis

1. EINFÜHRUNG 1

2. DIE BEDEUTUNG DES INVESTITIONSCONTROLLING UND DER BUDGETIERUNG 2

2.1. INVESTITIONSCONTROLLING ALS TEILDISZIPLIN DES CONTROLLING 2
2.2. BEDEUTUNG DER BUDGETIERUNG IM RAHMEN DES INVESTITIONSCONTROLLING 3

3. DAS PROBLEM DER OPTIMALEN KAPITALALLOKATION FÜR INVESTITIONSENTSCHEIDUNGEN 4

3.1. OPTIMALE KAPITALALLOKATION (FIRST-BEST-LÖSUNG)  4
3.2. INFORMATIONS- UND ANREIZPROBLEME ZWISCHEN ZENTRALE UND BEREICHSLEITERN 4

4. BUDGETIERUNG UNTER BERÜCKSICHTIGUNG VON INFORMATIONSASYMMETRIEN UND DIVERGIERENDEN PRÄFERENZEN 6

4.1. ANNAHMEN DES MODELLS 6
4.2. AUSWIRKUNGEN DES MODELLS AUF AUSGEWÄHLTE PARAMETER 8

4.2.1. Ableitung der optimalen Überwachungswahrscheinlichkeit 8
4.2.2. Entwicklung der optimalen Kapitalallokation 9
4.2.3. Die Relevanz von Skaleneffekten und der primären Einschätzung der Zentrale über die Produktionstechnologien für die Modellstabilität 10

4.3. VERANSCHAULICHUNG ANHAND EINER BEISPIELRECHNUNG 12
4.4. EMPIRISCHER VERGLEICH DER MODELLAUSSAGEN MIT REALEN VERHALTENSWEISEN 14
4.5. KRITISCHE BEURTEILUNG DER BUDGETIERUNGSMODELLE 14

5. FAZIT 16

ANHANG 17

LITERATURVERZEICHNIS  22


Abkürzungsverzeichnis

BFuP = Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
C.p. = Ceteris paribus
F+E = Forschung und Entwicklung
NB = Nebenbedingung
NPV = Net Present Value
ZF = Zielfunktion
ZfB = Zeitschrift für Betriebswirtschaft
 

1. Einführung

Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit der Fragestellung, wie eine optimale Investitionspolitik zwischen der Unternehmensleitung und den jeweiligen Bereichsleitern mit Hilfe von Budgetierungsmechanismen unter Berücksichtigung von Anreizproblemen und Informationsasymmetrien gestaltet werden sollte. Als Schwerpunkt wird ein ausgewähltes wissenschaftliches Modell zu Überwachungsmechanismen in Investitionsbudgetierungssystemen vorgestellt und erläutert. In der frühen Betrachtung der Investitionsbudgetierung wurde lediglich von der Optimierung des Net Present Value (NPV), also des Barwerts der zukünftigen Zahlungsüberschüsse, mit der realitätsfernen Annahme, Informations- und Anreizprobleme nicht zu berücksichtigen, ausgegangen.1 Mittlerweile hat es sich jedoch durchgesetzt, die Budgetierung von Investitionsentscheidungen insbesondere unter dem Aspekt von Informations- und Anreizdivergenzen zu untersuchen, um somit reale Zusammenhänge in Budgetierungsmodellen abzubilden.2 Aufgabe des Investitionscontrollings in diesem Kontext ist es, das interne Principal-Agent-Problem zwischen Zentrale und Bereichsleiter mittels eines im Sinne der Gesamtunternehmung bestmöglichen Investitionsplans zu lösen.3 Dabei wird sich die Ausarbeitung im Folgenden insbesondere auf die Untersuchung der Wirkungsweise von Kontrollsystemen zur Gewährleistung einer wahrheitsgemäßen Berichterstattung des Bereichsleiters an die Zentrale konzentrieren.

Der Aufbau der Arbeit gestaltet sich wie folgt: Abschnitt 2 betrachtet allgemein die Bedeutung und die Aufgaben des Investitionscontrolling und der Budgetierung. Kapitel 3 erläutert zunächst die optimale Kapitalallokation unter Vernachlässigung von Informationsasymmetrien und legt dann die Gründe für ein Abweichen vom bestmöglichen Investitionsplan durch das kombinierte Auftreten von Informations- und Anreizkonflikten dar. In vierten Abschnitt wird das Modell von HARRIS / RAVIV (Budgeting 1996) ausführlich vorgestellt, erläutert und empirisch untersucht. Im Rahmen dessen wird eine Beispielrechnung zur Veranschaulichung der Modellergebnisse präsentiert. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung in Kapitel 5.

2. Die Bedeutung des Investitionscontrolling und der Budgetierung

2.1. Investitionscontrolling als Teildisziplin des Controlling

Da das Investitionscontrolling ein bereichsbezogenes Controllinginstrument ist, können die Definition und die Funktionen des Investitionscontrollings aus Controlling-Konzeptionen ableitet werden.4 Unter Verwendung der koordinationsorientierten Konzeption5 ergeben sich Koordinationsaufgaben innerhalb des Investitionsbereichs, z.B. die Abstimmung der Investitionsplanung der einzelnen Projekte untereinander und mit dem Unternehmenscontrolling, und Aufgaben der übergreifenden Koordination mit anderen dezentralen Bereichen und dem Informationssystem.6 Ebenso können auch die Instrumente des Investitionscontrollings aus denen des Controlling geschlossen werden und dann den typischen Anforderungen des Investitionssektors angepasst werden.7 Somit ergibt sich für das Investitionscontrolling ein zweiteiliges Verfahren: Zunächst wird anhand rein qualitativer Kriterien8 eine erste Auswahl von Investitionsprojekten mittels eines Mindestanforderungsprofils getroffen. Nach dieser Entscheidung werden die verbleibenden Projekte anhand einer objektiven, quantitativen9 Investitionsrechnung sortiert. Diese Analyse kann auf Kennzahlensystemen, d.h. Systeme, in denen Kennzahlen der möglichen Investitionsprojekte mit dem finanziellen Zielsystem der Unternehmung verglichen werden, auf Budgetvorgaben als zentrales Instrument oder auf dezentral angewandten Verrechnungspreissystemen beruhen. Wenn die Investitionssteuerung über Verrechnungspreise erfolgt, wird der Leistungsaustausch zwischen Geschäftsbereichen mit Lenkungspreisen bewertet und somit das Investitionsvolumen in den Geschäftsbereichen festgelegt, so dass die Zentrale keine direkte Steuerung mehr vornehmen kann.10 Nachdem nun die Funktion und die Instrumente des Investitionscontrollings vorgestellt wurden, konzentriert sich die Ausarbeitung im Folgenden auf die Bedeutung von Budgetvorgaben für das Investitionscontrolling.

2.2. Bedeutung der Budgetierung im Rahmen des Investitionscontrolling

Die Budgetierung als zentrales Instrument zur internen Kapitalallokation soll im Kontext des Investitionscontrolling verschiedene Funktionen übernehmen. So sollen Budgetierungsprozesse dazu beitragen, dass Leiter dezentraler Bereiche durch die Möglichkeit, Budgets mitzugestalten, motiviert werden und sie Kenntnisse über die Erwartungen der Zentrale zu gewinnen.11 Zudem wird durch Investitionsbudgets eine Kontrollfunktion gewährleistet, da es möglich ist, einen Vergleich der aktuellen Ist- Werte mit den Sollgrößen durchzuführen. Eine sehr wichtige Aufgabe der Investitionsbudgetierung ist es, die Investitionspläne dezentraler Geschäftsbereiche untereinander und insgesamt mit dem Gesamtunternehmenszielsystem zu koordinieren.12 In der Literatur zu Investitionsbudgets sind einige Modellierungen für Informations- und Anreizprobleme zu finden. Eines der populärsten Mechanismen ist der GROVESMechanismus13. Hierbei werden bei der Vergütung der Bereichsleiter nicht nur die jeweils eigenen, dem Manager direkt zurechenbaren Bereichsergebnisse berücksichtigt, sondern auch die geplanten Ergebnisse der anderen dezentralen Geschäftsbereiche. Ein anderer Forschungsschwerpunkt der Literatur versucht die Problematik unabhängig von der Vergütung mittels einer Investitionsentscheidung durch die Zentrale zu lösen. Nach der grundlegenden Modellierung von ANTLE / EPPEN14 setzt die Zentrale eine Mindestrendite fest, die über den Kapitalkosten liegt. Sämtliche Investitionsprojekte, die über eine höhere Rendite als diese verfügen, werden verwirklicht. Dies führt dazu, dass der Bereichsleiter für die verwirklichten Projekte die Differenz zwischen Mindestrendite und tatsächlicher Rendite, den sog. organizational slack15, für seine eigenen Zwecke missbrauchen kann, indem er der Zentrale nur die Mindestrendite meldet Die Zentrale orientiert sich beim Festlegen der Mindestrendite16 u.a. an der horizontalen Breite des Unternehmens17, an mehrperiodigen Betrachtungen18 und an der Verwendung von Überwachungsmechanismen.19

[...]

1 Vgl. PINCHES (Myopia 1982), S. 16 und HARRIS / RAVIV (Budgeting 1996), S. 1139 - 1144.

2 Vgl. hierzu u.a. HOFMANN (Controllingsysteme 2001), S. 141 - 161, HARRIS / RAVIV (Delegation 1998) HARRIS / RAVIV (Budgeting 1996) und Abschnitt 2.2.

3 Vgl. EWERT / WAGENHOFER (Unternehmensrechnung 2000), S. 514f.

4 Vgl. KÜPPER (Investitions-Controlling 1991), S. 169 - 171.

5 Vgl. zur koordinationsorientierten Controlling-Konzeption KÜPPER (Controlling 2001), S. 12 - 29.

6 Vgl. KÜPPER (Investitions-Controlling 1991), S. 172 - 174 und RÖSGEN (Investitionscontrolling 2000), S. 29 - 31. Bei RÖSGEN, S. 17 - 41, finden sich auch weitere Herleitungen des Investitionscontrollings, die auf unterschiedlichen Controllingkonzeptionen beruhen.

7 Vgl. ADAM (Investitionscontrolling 2000), S. 29 - 36.

8 Vgl. für eine Auswahl qualitativer Kriterien ADAM (Planung 1996), S.407 - 421.

9 Vgl. zu den genannten quantitativen Analysemöglichkeiten KÜPPER (Controlling 2001), S. 313 - 406.

10 Vgl. zu Problemen bei Verrechnungspreisen u.a. HOFMANN (Controllingsysteme 2001), S. 161 - 170 und zu einer Modellierung unter Berücksichtigung von Anreiz- und Informationsdivergenzen mit Verrechnungspreisen HARRIS / KRIEBEL / RAVIV (Asymmetric Information 1982).

11 Vgl. PFAFF (Budgetierung 2002), Sp. 233f.

12 Vgl. EISENFÜHR (Budgetierung 1992), Sp. 364f.

13 Vgl. GROVES / LOEB (Incentives 1979) und kritisch hierzu HOFMANN / PFEIFFER (Anreizprobleme 2001).

14 Vgl. ANTLE / EPPEN (Organizational Slack 1985).

15 ANTLE / EPPEN (Organizational Slack 1985), S. 163.

16 Vgl. HOFMANN (Controllingsysteme 2001), S. 144f.

17 Vgl. u.a. ARYA / GLOVER / YOUNG (Capital Budgeting 1996).

18 Vgl. u.a. ANTLE / FELLINGHAM (Two-Period Model 1990).

19 Vgl. Abschnitt 4 und HARRIS / RAVIV (Delegation 1998).