Global Sourcing - Grenzen der Anwendbarkeit

von: Sebastian Pittner

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung 1

1.1. Problemstellung 1
1.2. Ziel und Gang der Arbeit 2

2. Theoretische Grundlagen 2

2.1. Begriffsdefinitionen 2

2.1.1. Beschaffung 2
2.1.2. Global Sourcing 3

2.2. Beschaffungsstrategien/-konzepte 5
2.3. Ziele des Global Sourcing 6

2.3.1. Kostenreduktion 6
2.3.2. hohe Qualität 7
2.3.3. hoher Technologiestandard 7
2.3.4. Sicherstellung der Ressourcenverfügbarkeit 8
2.3.5. Zielbeziehungen 9

3. Grenzen der Anwendbarkeit des Global Sourcing 10

3.1. Voraussetzungen als Hindernis für die Umsetzung von Global Sourcing 10

3.1.1. interne Voraussetzungen 10
3.1.2. externe Voraussetzungen 11

3.2. Komplexität als Hindernis für die Umsetzung von Global Sourcing 12
3.3. Risiken des Global Sourcing 13

3.3.1. Wirtschaftliche Risiken 13
3.3.2. Kommunikationsrisiken 14
3.3.3. Sozio-kulturelle Risiken 15
3.3.4. Politisch-rechtliche Risiken 16

3.4. Interdependenzen mit anderen Sourcing-Konzepten 16

4. Schlussbetrachtung und Ausblick 17

LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Das Phänomen „Globalisierung“ ist in den letzten Jahren in allen Medien immer häufiger Gegenstand von Berichten. Dieser Trend ist auch im Industriellen Sektor zu beobachten und ungebrochen1; daraus ergeben sich für Unternehmen Chancen in den Bereichen der Beschaffung, der Produktion und des Absatzes.2 Besonders die strategische Bedeutung und das Erfolgspotential des Unternehmensgebietes der Beschaffung wurde in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis lange Zeit vernachlässigt.3 Unternehmen suchen vor dem Hintergrund stagnierender Märkte und zunehmendem Wettbewerb nach Möglichkeiten ihre Ertragslage zu verbessern4. Eine sich bietende Möglichkeit stellt die Kostensenkung bei der Bereitstellung von Gütern dar. In der Vergangenheit galt die Beschaffungsfunktion im Unternehmen als ein rein operatives Hilfsinstrument für andere Unternehmensbereiche5, heute aber ist ein Bedeutungswandel eingetreten: Die Beschaffung wird als gleichwertiger Unternehmensbereich mit direktem Einfluß auf den Erfolg der Unternehmung angesehen.6 „Durch die operative und strategische Optimierung der Beschaffung lassen sich Wettbewerbsvorteile erzielen. Im Falle der Vernachlässigung der operativen und strategischen Aufgaben der Beschaffung besteht die Gefahr von Wettbewerbsnachteilen“.7

Die ökonomische Bedeutung dieses möglichen strategischen Wettbewerbsvorteiles für das Unternehmensergebnis wird anhand eines Beispiels8 deutlich: Angenommen ein Industrieunternehmen X erziele im Geschäftsjahr einen Gesamtumsatz von 60 Mio. Euro. 50% davon (= 30 Mio. Euro) müssen für die Materialbeschaffung aufgewendet werden. Kalkuliert man mit einer Bruttoumsatzrendite von 8 %, so müßte man einen Mehrumsatz von 7,5 Mio. Euro realisieren, um eine Gewinnsteigerung von 600.000 Euro zu erreichen. Dies würde eine Umsatzsteigerung von 12,5 % bedeuten. Der gleiche Gewinnanstieg läßt sich bei identischen Bedingungen mit einer Senkung der Beschaffungskosten um 2,0 % realisieren. Dieses Beispiel soll zeigen, daß bereits eine geringe relative Materialkostenbeeinflussung bei der Beschaffung große Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis haben kann, und daß zur Erreichung desselben numerischen Effektes erhebliche absatzseitige Anstrengungen erforderlich würden.9 Durch die zunehmende Reduzierung der Fertigungstiefe erhält die Beschaffung eine noch gewichtigere Bedeutung im Hinblick auf das Unternehmensergebnis, da durch eine Reduktion der Fertigungstiefe automatisch eine Erhöhung der Beschaffungstiefe erfolgt.10

Global Sourcing ist eine Sourcingstrategie, mit der die wachsende Bedeutung der unternehmerischen Beschaffungsfunktion berücksichtigt wird.11 Auch deutsche Unternehmen verfolgen diese Beschaffungsstrategie in immer größeren Maße: Die Industriegüterimporte aus asiatischen Niedrigkostenländern und Osteuropa stiegen von 52 Mrd. Euro im Jahr 1997 auf 92 Mrd. Euro im Jahr 200212, der Jahresdurchschnitt des Importwachstums aus diesen Regionen lag in diesem Zeitraum bei zwölf Prozent.13

1.2. Ziel und Gang der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der Grenzen einer Global Sourcing Beschaffungsstrategie eines Unternehmens. Dabei folgen dem ersten Kapitel, in welchem die Aktualität des Themas veranschaulicht und der Aufbau dieser Arbeit erläutert wird, die theoretischen Grundlagen in Form von Begriffsdefinitionen, Zieldarstellungen und Zielbeziehungen im Kontext dieser internationalen Beschaffungsform. Der dritte Abschnitt konkretisiert die Grenzen der Anwendbarkeit des Global Sourcing, indem zu Beginn Voraussetzungen für ein „Going Global“ der Beschaffung und dann damit verbunden spezifische Risiken dargestellt werden. An eine Diskussion der Interdependenzen mit anderen Sourcing Konzepten schliessen die Ausführungen mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick im vierten Teil ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. Begriffsdefinitionen

2.1.1. Beschaffung

Der Begriff Beschaffung wird in der Regel mittels einer prozessualen Dimension (Welche Teilprozesse gehören dazu?) und einer objektbezogenen Dimension (Was wird beschafft?) definiert.14 Doch existiert eine allgemeingültige, akzeptierte Definition des Begriffes „Beschaffung“ nicht, da die Begriffslandschaft im deutschsprachigen Raum sehr heterogen ist.15 Unterschiede im Begriffsverständnis bestehen besonders im Bereich der Beschaffungs- objekte.16 So zählen Befürworter einer Lehre der umfassenden Beschaffung zu den beschaffenden Inputfaktoren Kapital, Personal, Anlagen, Material, Informationen und Rechte. Doch die meisten Autoren beschränken die Objektdimension des Beschaffungsbegriffes auf reale Sachgüter, also Anlagen und Material. 17 Die vorliegende Arbeit schließt sich einem engen Beschaffungsbegriff an. Danach wird unter Beschaffung nur Material, also Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, als Objektgegenstand der Beschaffung verstanden. 18 Auch im Verständnis der prozessualen Dimension gibt es in der Literatur erhebliche Unterschiede. So zählt Bedacht zu den Aufgaben der Beschaffung die Bedarfsanalyse und Bedarfsermittlung, Beschaffungsmarktforschung, Analyse der Lieferquellen, Lieferantenverhandlungen, Bewertung und Auswahl von Lieferanten, Vertragsabschluß sowie Anlieferung und Bereitstellung der Beschaffungsgüter.19 Corsten hingegen zählt zum Funktionsumfang Einkauf, Lagerhaltung und Transport sowie Entsorgung.20 Im folgenden Verlauf dieser Arbeit wird das Verständnis vom Funktionsfeld der Beschaffung an das von Corsten angelehnt.

2.1.2. Global Sourcing

[...]

1 Vgl. Göltenboth (Gobal Sourcing 1998), S. 12.

2 Vgl. Göltenboth (Gobal Sourcing 1998), S. 152.

3 Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 2,3.

4 Vgl. Faber (Global Sourcing 1998), S. 19.

5 Vgl. Koch (Integrierte Unternehmensplanung 1982), S. 65.

6 Vgl. Arnold ( Global Sourcing 1990), S.57.

7 Faber (Global Sourcing 1998), S. 19.

8 Vgl. Arnold (Strategische Beschaffungspolitik 1982), S. 29.

9 Vgl. Arnold (Strategische Beschaffungspolitik 1982), S. 30.

10 Vgl. Faber (Global Sourcing 1998), S. 19.

11 Vgl. Faber (Global Sourcing 1998), S. 20.

12 Vgl. o.V. (Globalisierung 2004), S. 2.

13 Vgl. o.V. (Globalisierung 2004), S. 1.

14 Vgl. Kaufmann (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30.

15 Vgl. Kaufmann (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30.

16 Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

17 Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

18 Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

19 Vgl. Bedacht (Global Sourcing 1995), S. 9.

20 Vgl. Corsten (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579.