Zusammenhänge, Wirkungen und Perspektiven von ERP
und APS in der Supply Chain Optimierung

von: Michael Dall

5. Fachsemester

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung  1

2. Begriffsabgrenzungen  2

2.1 ERP  2
2.2 APS 2
2.3 Business Process Reengineering  3
2.4 Workflow-Management  3

3. Supply Chain Management  4

4. Verfahren und Technologien zur unternehmensübergreifenden Optimierung der Supply Chain  8

4.1 ERP-Implementierung und grundlegende Defizite  8
4.2 Rolle des APS-Systems im Optimierungsproblem der SC 10

4.2.1 IT-Voraussetzung für den Einsatz von APS 10
4.2.2 Ziele von APS 10
4.2.3 Aufbau und Module von APS  10

4.2.3.1 Netzwerkgestaltung bzw. Network Design 11
4.2.3.2 Absatzplanung bzw. Demand Planning  12
4.2.3.3 Vendor Managed Inventory  12
4.2.3.4 Netzwerkplanung bzw. Master Planning  14
4.2.3.5 Stücklistenauflösung  14
4.2.3.6 Losgrößen- und Produktionsablaufplanung 15
4.2.3.7 Beschaffungsplanung 15
4.2.3.8 Distributionsplanung  15
4.2.3.9 Verfügbarkeitsprüfung bzw. Order Promising  15

4.3. Verbesserungspotenziale von APS  16
4.4 Kombination von ERP und APS  17

5. Fazit und Zukunftsaussichten  18

Literaturverzeichnis  21
 

Abkürzungsverzeichnis

APS = Advanced Planning and Scheduling
B2B = Business-to-Business
B2C = Business-to-Consumer
BPR = Business Process Reengineering
EAI = Enterprise Application Integration
E-Business = Electronic Business
E-Commerce = Electronic-Commerce
EDI = Electronic Data Interchange
[...]
ERP = Enterprise Resource Planning
ESCM = Electronic Supply Chain Management
IT = Informationstechnologie
M-Commerce = Mobile-Commerce
MRP = Material Requirement Planning
MRP II = Manufactoring Resource Planning
OR = Operations Research
SC = Supply Chain
SCE = Supply Chain Execution
SCM = Supply Chain Management
SCP = Supply Chain Planning
TQM = Total Quality Management
VMI = Vendor Managed Inventory
WFM = Workflow-Management
XML = Extensible Markup Language

1. Einleitung

Die Umfeldbedingungen für Unternehmen werden immer schwieriger, weil die Dynamik der Märkte genauso wie die Produktvielfalt und somit auch die Komplexität stetig zunehmen, eine höhere Unsicherheit herrscht und der Konkurrenzkampf immer härter wird.1 Als Beispiele für die sich verändernden Umfeldbedingungen seien hier kurz die immer länger werdenden Entwicklungszyklen in Verbindung mit gleichzeitig kürzer werdenden Produktlebenszyklen, neuen Wirtschaftsmodellen (E – Commerce und M – Commerce) und immer weitreichenderen Unternehmensgrenzen durch Outsourcing, Kooperationen und durch immer umfangreichere Netzwerke angeführt. Durch die Veränderung der Konsumgütermärkte von Verkäufer- zu Käufermärkten fand im Laufe der Zeit ein zunehmender Verdrängungswettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern statt, der inzwischen auch als „Hypercompetition“ bezeichnet wird. 2 Deshalb ist es von zunehmender Wichtigkeit, neue Wettbewerbsvorteile durch Produkt- und Verfahrensinnovationen zu erschließen, um im Markt bestehen zu können. Da viele Verbesserungspotenziale durch Methoden des Business Process Reengineering (BPR), des Total Quality Management (TQM) und des Lean Managements schon erschöpft sind, gilt es, den zukünftigen Herausforderungen durch eine unternehmensübergreifende Optimierung zu begegnen.3 Das bedeutet, die bisherige Betrachtungsweise muss sich von der funktionsorientierten Perspektive zur prozessorientierten bzw. ganzheitlichen Sichtweise ändern. 4 Dadurch soll eine Optimierung des ganzen Unternehmens bzw. der gesamten Wertschöpfungskette erreicht werden. 5 In der Literatur besteht weitgehend Konsens dahingehend, dass der zentrale Aspekt der Prozessorientierung die Kundenorientierung sein muss, da oberstes Ziel der Prozesse die Schaffung von Werten für den Kunden ist. 6 Das nächste Kapitel soll dazu dienen, die wichtigsten informationstechnologischen Begrifflichkeiten dieser Arbeit zu klären. Im dritten Kapitel gilt es, den Gedanken des Supply Chain Managements näher zu erläutern, da er von zentraler Bedeutung für diese Ausarbeitung ist. Das vierte Kapitel beschreibt die informationstechnischen Systeme, um dem Ziel der ganzheitlichen Supply Chain Optimierung nahe zu kommen. Der letzte Abschnitt befasst sich mit einem abschließenden Fazit, den Zukunftsperspektiven für die erläuterten Systeme und für den Supply Chain Management-Gedanken. Ziel dieser Arbeit ist es einen Ansatz vorzustellen, der die künftigen Herausforderungen aufgrund einer Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette bewältigen soll. Darüber hinaus sollen zwei wesentliche Technologien erläutert werden, die die Verwirklichung dieses Ansatzes realisieren sollen.

2. Begriffsabgrenzungen

2.1 ERP

ERP ist die Abkürzung für Enterprise Resource Planning und ist aus den Konzepten des Material Requirement Planning (MRP) und Manufactoring Resource Planning (MRP II) entstanden.7 MRP wurde hauptsächlich für produzierende Unternehmen entwickelt und sollte die Materialbedarfsplanung automatisieren. Aufbauend auf diesem Konzept wurde MRP II entwickelt, welches über die reine Produktionsorientierung hinausgeht.8 Der standortübergreifende Einsatz von MRP IISystemen führte zu den so genannten ERP-Systemen, welche vom Konzept her auf MRP basieren.

2.2 APS

Um die methodischen Defizite von ERP, die im vorangegangenen Abschnitt aufgezählt wurden, weitgehend zu beseitigen, wurde das Advanced Planning and Scheduling System entwickelt. Die Daten werden in der Regel aus den vorhandenen ERP-Systemen in das APS-System übernommen. 9 Dort werden Rechnungen basierend auf Operations Research (OR)-Methoden durchgeführt, um so eine simultane Planung mit Hilfe von Algorithmen und Heuristiken unter Beachtung von Kapazitätsauslastungen und sonstigen realistischen Restriktionen zu ermöglichen. So wird es beispielsweise möglich, Liefertermine vorherzusagen sowie Supply Chain Netzwerke zu gestalten.

APS-Systeme können sich seit 1995 an zunehmendem Interesse erfreuen, wobei ein starker Zusammenhang zu E-Business und Supply Chain Management besteht, auf den an späterer Stelle noch näher eingegangen wird. 10 Entscheidungen, welche durch das APS-System getroffen werden, werden durch die Generierung von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen unterstützt. APS-Systeme können charakterisiert werden durch folgende Merkmale:

• Berücksichtigung von Restriktionen,
• Durchspielen von alternativen Szenarien, • übergreifende Planung und Optimierung in Echtzeit,
• Einbindung von Lieferanten, Werken und Kunden sowie
• eine integrierte Entscheidungsunterstützung.

Die vorangegangenen Aspekte spiegeln zugleich die wesentlichen Vorteile von APSSystemen wider.11

2.3 Business Process Reengineering

Business Process Reengineering (BPR) ist Anfang der 90er Jahre entstanden, als der Konkurrenzdruck durch japanische Unternehmen sehr hoch war und zusätzlich eine weltweite Rezession im Gange war.12 BPR gilt es zu verstehen als "...fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit".13 Während sich BPR mit der optimalen Gestaltung der Unternehmensprozesse beschäftigt, ist es Aufgabe des Workflow-Managements eine optimale Umsetzung der Prozesse zu erreichen. 14

2.4 Workflow-Management

[...]

1 Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 1; auch Fischer/Fischer (2001), S. 29 f.

2 Siehe Adelt/Ruf (2002), S. 646

3 Vgl. [Universität Bayreuth], 2001

4 Vgl. Becker/Kahn (1999), S. 2f.

5 Siehe Bartsch (2001), S. 37

6 Siehe Picot/Franck (1995), S. 14; auch Nippa (1995), S. 40

7 Vgl. Mühlen (1999), S. 286

8 Siehe [Die Zukunft von PPS und Supply Chain] 1999; gewissermaßen [ERP-Nische] 1999

9 Vgl. [Geschäftsprozessoptimierung] 2002; ähnlich [APS-Optimierungsmethoden]

10 Vgl. [APS-Optimierungsmethoden]

11 Siehe [SCM-Gestaltung] 1999

12 Siehe Transforming the Enterprise (1995), S. 93ff.

13 [Definition BPR]

14 Vgl. Gadatsch (2000), S. 31