Evangelische Fachhochschule Nürnberg
Fachbereich Sozialwesen
Wissenschaftliche Arbeit zum Erlangen des akademischen Grades
„Diplom-Sozialpädagogin (FH)“

Das Mitarbeitergespräch und seine Wirkung - eine Forschungsstudie

Diplomarbeit

erstellt von:

Katrin Beutler

Abgabetermin: 26.01.2005

Bemerkung zum Sprachgebrauch:

Im Sinne der besseren Lesbarkeit hat sich die Autorin entschieden, auf das Verwenden von Doppelformen und anderen Kennzeichnungen für weibliche und männliche Personen zu verzichten und die Begriffe geschlechtsneutral zu verwenden.

Inhaltsverzeichnis:

1 Einleitung ... 7
1.1 Aktualität des Themas  ... 7
1.2 Methodik und Quellen  ... 8
1.3 Gliederung der Arbeit  ... 8

2 Zum Mitarbeitergespräch ... 10
2.1 Begriffsabgrenzung ... 10
2.2 Arten von Mitarbeitergesprächen  ... 11
2.2.1 Zum Kritikgespräch  ... 12
2.2.2 Zum Fehlzeitengespräch ... 13
2.2.3 Zum Zielvereinbarungsgespräch  ... 14
2.2.4 Zum Beurteilungsgespräch  ... 15
2.2.5 Zum Fördergespräch ... 16
2.2.6 Zum Jahresmitarbeitergespräch  ... 17
2.3 Modellhafter Ablauf eines Mitarbeitergesprächs  ... 17
2.3.1 Zum Vorbereiten von Mitarbeitergesprächen ... 18
2.3.2 Zu den Rahmenbedingungen für ein Mitarbeitergespräch  ... 19
2.3.3 Zur strukturierten Gesprächsführung im Mitarbeitergespräch  ... 20
2.3.4 Zum Nachbereiten von Mitarbeitergesprächen ... 21
2.4 Wirkung von Mitarbeitergesprächen  ... 22
2.5 Zusammenfassung  ... 23

3 Kommunikationstheoretische Aspekte  ... 25
3.1 Definition von Kommunikation ... 25
3.2 Kommunikation in der Organisation  ... 26
3.3 Einflussfaktoren der Kommunikation ... 27
3.4 Kommunikationsmodelle ... 28
3.4.1 Zum erweiterten Kommunikationsmodell ... 28
3.4.2 Zum Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun  ... 29
3.4.3 Zum Johari-Fenster ... 31
3.5 Kommunikationstechniken für eine professionelle Gesprächsführung ... 32
3.5.1 Zur Fragetechnik ... 32
3.5.2 Zur Technik des Zuhörens  ... 33
3.5.3 Zur Technik der Ich-Botschaften ... 35
3.6 Zusammenfassung  ... 35

4 Sozialwissenschaftliches Vorgehen ... 37
4.1 Zur empirischen Sozialforschung  ... 37
4.2 Quantitative und qualitative Sozialforschung ... 38
4.3 Die Befragung als eine Methode der empirischen Sozialforschung ... 39
4.4 Die Expertenbefragung als eine Leitfaden-Befragung  ... 41
4.5 Das Telefoninterview als Erhebungsinstrument ... 42
4.6 Zusammenfassung  ... 42

5 Methodik der Forschungsstudie ... 44
5.1 Forschungsziel und Fragestellung  ... 44
5.2 Forschungsgruppe ... 44
5.3 Forschungsinstrument ... 44
5.4 Methodisches Vorgehen und Datenerfassung ... 45
5.5 Zu erwartende Ergebnisse und Probleme  ... 45
5.6 Kritische Würdigung des Ablaufs  ... 46

6 Ergebnisse und Schlussfolgerungen der Forschungsstudie  ... 47
6.1 Einzelergebnisse  ... 47
6.2 Präsentation der Ergebnisse  ... 47
6.3 Zusammenfassung der Ergebnisse  ... 47
6.3.1 Soziodemographische Daten  ... 48
6.3.2 Stellenwert der Mitarbeitergespräche in der Organisation  ... 51
6.3.3 Wirkung der Mitarbeitergespräche  ... 53
6.3.4 Erkenntnisse bei Mitarbeitergesprächen ... 56
6.3.5 Zusatzinformationen  ... 56
6.4 Ableiten von Schlussfolgerungen und Beantworten der Forschungsfrage ... 58

7 Interpretation der Ergebnisse  ... 60
7.1 Zum Interpretationsansatz ... 60
7.2 Zum Kommunikationsansatz  ... 61
7.3 Zum Mitarbeiterführungsansatz ... 62
7.4 Zum Arbeitszufriedenheitsansatz  ... 63
7.5 Zusammenfassung  ... 65

8 Ausblick  ... 66

Literaturverzeichnis  ... 69

Anhang ... 73

Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Kommunikationsaufgaben der Führungsperson ... 27
Abbildung 2: Das erweiterte Kommunikationsmodell  ... 28
Abbildung 3: Die vier Seiten (Aspekte) einer Nachricht – ein psychologisches Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation  ... 29
Abbildung 4: Das Johari-Fenster  ... 31
Abbildung 5: Tätigkeitsbereiche der Führungspersonen ... 49
Abbildung 6: Geschlechterverteilung  ... 49
Abbildung 7: Dauer der Führungstätigkeit  ... 49
Abbildung 8: Anzahl der Mitarbeiter der Führungspersonen ... 50
Abbildung 9: Besuch von Fortbildungen ... 51
Abbildung 10: Durchführen von Mitarbeitergesprächen ... 52
Abbildung 11: Dauer der Mitarbeitergespräche  ... 52

1 Einleitung

1.1 Aktualität des Themas

In den letzten Jahren hat sich in der Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit ein Wandel vollzogen. Dieser macht sich unter anderem darin bemerkbar, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte sozialer Organisationen betriebswirtschaftliche und managementorientierte Theorien und Instrumente in ihr berufliches Handeln übernommen haben. Eines der eingeführten Managementinstrumente stellt die Mitarbeiterorientierung dar. Demnach wird der Mitarbeiter als eine, wenn nicht sogar die zentrale Bezugsgröße für moderne Führungskonzepte in sozialen Organisationen bezeichnet. (vgl. Puch, Westermeyer 2004, S. 9ff.) Um dieser Mitarbeiterorientierung gerecht zu werden, ist es außerordentlich wichtig, dass sich die Führungspersonen im Bereich des Personalmanagements und der Mitarbeiterführung Wissen aneignen und es umsetzen. Nur so kann gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter, die gerade in sozialen Organisationen als die wichtigste Ressource bezeichnet werden können, motiviert und engagiert ihre Arbeit verrichten. Ein wesentliches Instrument der Mitarbeiterführung stellt das Mitarbeitergespräch dar. So sollte bei dieser Kommunikation zwischen der Führungsperson und dem Mitarbeiter alle wichtigen Belange, die den Mitarbeiter betreffen, besprochen werden. Das folgende Beispiel soll erläutern, dass das Mitarbeitergespräch teilweise einen zu geringen Stellenwert in sozialen Organisationen einnimmt.

Anfang Oktober hat der Vorstand des Windsbacher Knabenchors¹ die Managerin des Chors und deren Sekretärin entlassen. Als Grund dafür gab er an, dass es sich um eine unumgängliche Sparmaßnahme handeln würde. Jedoch wurde die Managerin nicht vorher - wie es ideal wäre - über die geplante Maßnahme informiert, so dass sie von der Kündigung völlig überrascht war. (vgl. Rach 2004, S. 17 und Rach 2004, S. 18) Die diesbezüglichen Zeitungsartikel sind dem Anhang auf Seite 74f. beigefügt. Dieses Beispiel macht deutlich, dass in manchen sozialen Organisationen die direkte Kommunikation zwischen der Führungsperson und dem Mitarbeiter teilweise bemängelt werden kann. Auf Grund dieser Problematik soll das Mitarbeitergespräch, welches ein wichtiges Instrument einer guten Mitarbeiterführung darstellt, Gegenstand dieser Abhandlung sein.

1.2 Methodik und Quellen

Die vorliegende Abhandlung versucht auf die Frage, ob M i t a r b e i t e r g e s p r ä ch e positive Auswirkungen auf soziale Organisationen haben , eine Antwort zu finden. Zur Klärung führte die Autorin eine empirische Studie durch. Als Erhebungsinstrument diente ein Gesprächsleitfaden für ein Telefoninterview mit Experten aus sozialen Organisationen. Bei diesem halbstrukturierten Interview wurden einerseits geschlossene Fragen gestellt, um die soziodemographischen Daten zu erheben und den Stellenwert der Mitarbeitergespräche in der jeweiligen sozialen Organisation zu erfassen. Andererseits wurden die Wirkung des Mitarbeitergesprächs, diesbezüglich wichtige Erkenntnisse und Zusatzinformationen anhand offener Fragen erhoben. Die offenen Fragen eigneten sich vor allem dazu, den Redefluss der befragten Experten anzuregen und dadurch möglichst viele Informationen zu erhalten. Die Ergebnisse wurden nach dem Durchführen der Telefoninterviews zusammengefasst und entsprechende Schlussfolgerungen abgeleitet. Anschließend wurden Interpretationen vorgenommen, um einzelne Ergebnisse zu deuten, beziehungsweise zu erklären.

1.3 Gliederung der Arbeit

Um einen Einblick in das Führungsinstrument ‚Mitarbeitergespräch’ zu bekommen, behandelt die vorliegende Abhandlung im Kapitel 2 das Mitarbeitergespräch mit seinen theoretischen Aspekten. Dabei erfolgt in Kapitel 2.1 eine Begriffsabgrenzung und im Kapitel 2.2 wird ein Überblick über verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen gegeben. Nachfolgend wird ein modellhafter Ablauf eines Mitarbeitergespräches mit seinen Einzelschritten skizziert. Anschließend wird im Kapitel 2.4 auf die Wirkung von Mitarbeitergesprächen eingegangen. Da die Kommunikation ein wesentliches Element ist, um überhaupt Mitarbeitergespräche zu führen, werden in Kapitel 3 die kommunikationstheoretischen Aspekte näher beleuchtet. Dabei wird im Kapitel 3.1 eine kurze Definition von Kommunikation gegeben und in den folgenden Kapiteln werden die allgemeine Kommunikation in der Organisation und die Einflussfaktoren der Kommunikation aufgezeigt. In den Kapiteln 3.4 und 3.5 werden verschiedene Kommunikationsmodelle und Kommunikationstechniken für eine professionelle Gesprächsführung vorgestellt. Diese sollten bei den Gesprächen in der Organisation und vor allem auch beim Mitarbeitergespräch beachtet werden, um den kommunikativen Austausch zwischen der Führungsperson und dem Mitarbeiter erfolgreich zu gestalten. 

Um einen Einblick bezüglich der praktischen Anwendung von Mitarbeitergesprächen in sozialen Organisationen zu bekommen, wurde - wie schon in 1.2 erwähnt - von der Verfasserin eine Forschungsstudie durchgeführt. Um diese Studie mit einer wissenschaftlichen Grundlage zu untermauern, wird in Kapitel 4 ein kleiner Überblick über die empirische Sozialforschung gegeben. So wird in Kapitel 4.1 auf die empirische Sozialforschung im Allgemeinen kurz eingegangen und im Kapitel 4.2 werden die wesentlichen Merkmale der quantitativen und der qualitativen Sozialforschung dargestellt. Das Kapitel 4.3 beschreibt die unterschiedlichen Methoden der Sozialforschung und das Kapitel 4.4 widmet sich der Expertenbefragung. In Kapitel 4.5 wird das Telefoninterview als ein Erhebungsinstrument vorgestellt. Das Kapitel 5 stellt die Methode der durchgeführten Forschungsstudie dar. Dabei wird in den Kapiteln 5.1 bis 5.6 auf das Forschungsziel und die Fragestellung, die Forschungsgruppe, das Forschungsinstrument, das methodische Vorgehen und die Datenerfassung, zu erwartende Ergebnisse und Probleme sowie auf die kritische Würdigung des Ablaufs, eingegangen. Das Kapitel 6 dient zum Darstellen der Ergebnisse der Forschungsstudie und zum Ableiten von Schlussfolgerungen und beantwortet schließlich die Forschungsfrage. Um die Schlussfolgerungen der Forschungsstudie mit theoretischen Ansätzen zu verknüpfen und zu untermauern, werden im Kapitel 7 ausgewählte Schlussfolgerungen unter verschiedenen Gesichtspunkten interpretiert. Dabei wird in Kapitel 7.1 kurz erklärt, was unter dem Interpretationsansatz zu verstehen ist und in den Kapiteln 7.2 bis 7.4 werden die Schlussfolgerungen unter dem Kommunikations-, den Mitarbeiterführungs- und den Arbeitszufriedenheitsansatz interpretiert. Die Diplomarbeit schließt mit dem Kapitel 8, einem inhaltlichen Ausblick.

[....]

1 Der Windsbacher Knabenchor, welcher u.a. auch einige Sozialpädagogen beschäftigt, kann laut dem Direktor Miederer als eine soziale Organisation bezeichnet werden. (Telefonat am 20.12.04)