Das Six Sigma-Konzept – Wegweiser für ein neues Qualitätsmanagement?

von: Philipp Hoffmann

5. Semester

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung in das Thema Das Six Sigma-Konzept - Wegweiser für ein neues Qualitätsmanagement?  1

1.1 Veränderte Umweltbedingungen und ihre Auswirkungen auf Unternehmen  1
1.2 Ziel und Vorgehensweise 2

2. Gegenstand des Six Sigma-Konzepts 2

2.1 Definition von „Six Sigma“  2
2.2 Ziele von Six Sigma  3

3. In Six Sigma einfließende Managementansätze 5

3.1 Qualitätsmanagement 5
3.2 Prozessmanagement 6

3.2.1 Prozessverbesserung  8
3.2.2 Prozessgestaltung und Prozessumgestaltung  8

3.3 Proaktives Management  10
3.4 Projektmanagement 11

4. Instrumente und Werkzeuge der Six Sigma Methode  11

4.1 Messsystem  12
4.2 Formen des Deming-Zyklus 14

4.2.1 Der DMAIC-Zyklus  15
4.2.2 Der DMADV-Zyklus  18

4.3 Das Belt-Konzept 20

5. Eignung von Six Sigma als neues Qualitätsmanagementkonzept 24

5.1 Erfolge durch Six Sigma  24

5.1.1 Erfolgsfaktoren  24
5.1.2 Erfolgsgeschichten 26

5.2 Unterschiede von Six Sigma gegenüber bisherigen Qualitätsmanagementkonzepten  27
5.3 Zukünftige Entwicklung des Qualitätsmanagements  28

Anhang  31

Literaturverzeichnis 9

Abkürzungsverzeichnis

BPR = Business Process Reengineering
BSC = Balanced Scorecard
COPQ = Cost of Poor Quality
CTQ = Critical to Quality
CTQs = Critical to Quality Characteristics
DFSS = Design for Six Sigma
DMADV = Define-Measure-Analyse-Design-Verify
DMAIC = Define-Measure-Analyse-Improve-Control
DOE = Design of Experiments
DPMO = Defects per Million Opportunities
FMEA = Failure Mode and Effects Analysis
FpMM = Fehler pro Million Möglichkeiten
QFD = Quality Function Deployment
QM = Qualitätsmanagement
QMS = Qualitätsmanagementsystem
s = Sigma
SPC = Statistical Process Control
TQM = Total Quality Management
TRIZ = Theory of Inventive Problem Solving
VOC = Voice of the Customer

 

1. Einführung in das Thema:

Das Six Sigma-Konzept - Wegweiser für ein neues Qualitätsmanagement?

1.1 Veränderte Umweltbedingungen und ihre Auswirkungen auf Unternehmen

Unternehmen kämpfen mit ständig steigenden Anforderungen, die u. a. durch die Globalisierung der Märkte, gesättigten Käufermärkten, schnelleren technologischen Entwicklungen und kürzeren Produktlebenszyklen bedingt sind .1 Die steigende Dynamik der Umwelt muss bei gleichzeitiger Verknappung der Ressourcen Geld und Zeit bewältigt werden.2 Unternehmen konkurrieren weltweit mit anderen Unternehmen um die Gunst der Kunden. Die Kundenerwartungen verändern sich immer schneller. 72% der Unternehmen erkennen die Bedeutung der Kundenorientierung, allerdings handeln bisher nur 19% nach dieser Maxime.3 Die neue Wettbewerbssituation erfordert ständige Verbesserungen, um am Markt konkurrenzfähig und erfolgreich zu sein. Unternehmen sind gezwungen durch Optimierung der Prozesse und Produkte die Kosten, die Fehlerquote und die Durchlaufzeit zu minimieren.4 Die Qualitätsauffassung spielt eine zunehmend bedeutendere Rolle in der Kaufentscheidung des Kunden. Unternehmen benötigen ein Geschäftssystem, das es ihnen ermöglicht, auf Veränderungen schnell und flexibel zu reagieren.5 Das Change-Management versucht die Herausforderungen, die an das Unternehmen gestellt werden, mit neuen Denkansätzen zu überwinden.6 Damit neue Managementkonzepte wirken, bedarf es Veränderungen der harten (z.B. Prozesse im Unternehmen) und weichen Faktoren (z.B. die Unternehmenskultur oder das Verhalten der Mitarbeiter).7 Immer mehr Unternehmen sehen in der Qualitätsoffensive Six Sigma den geeigneten Weg zur Sicherung der Wettbewerbsposition. 8 In der Verbesserung der Qualität schlummert Ertragspotential, das Unternehmen wie General Electric, Motorola, Sony, Credit Suisse, Amazon, Cisco Systems, Ford, die Deutsche Bahn und Linde durch Six Sigma ausschöpfen möchten. 9

1.2 Ziel und Vorgehensweise

Im Folgenden soll untersucht werden, inwiefern sich das Six Sigma-Konzept als Wegweiser für ein neues Qualitätsmanagement (QM) eignet. Hierzu ist es notwendig, zuerst das Six Sigma-Konzept kennen zu lernen. Nach einer Definition und den angestrebten Zielen werden die Managementansätze vorgestellt, die in Six Sigma einfließen. Anschließend werden die typischen Instrumente und Werkzeuge des Konzepts vorgestellt. Zuletzt wird anhand der erzielten Erfolge und der Neuartigkeit des Konzepts im Vergleich zu bekannten Qualitätsmanagementsystemen (QMS) geprüft, ob Six Sigma das Potenzial für ein neues QMS hat.

2. Gegenstand des Six Sigma-Konzepts

2.1 Definition von „Six Sigma“

Six Sigma ist eine langfristig angelegte, systematische, strukturierte , flexible und ergebnisorientierte Vorgehensweise für die Bearbeitung von Projekten zur qualitativen Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen im Unternehmen. 10 Das Six Sigma-Konzept konzentriert sich auf die Verbesserung und Neugestaltung von Prozessen bei tiefem Verständnis für die Kundenbedürfnisse.11 Six Sigma kann im gesamten Unternehmen oder nur in Teilbereichen der Organisation angewendet werden.12 Es lässt sich nicht nur auf den Produktionsprozess anwenden, sondern auch im Verwaltungsbereich und bei Dienstleistungen.13 Dies erhöht die Schlagkraft des Konzepts. Gerade im Dienstleistungssektor steigt die Aufmerksamkeit für Six Sigma in letzter Zeit.14 Als Dienstleistung versteht man jene Unternehmensbereiche, die nicht direkt in die Entwicklung oder Herstellung von Produkten eingebunden sind, wie z.B. Verkauf, Finanzen, Marketing, Beschaffung oder Kundenbetreuung.15 Oftmals sind gerade Dienstleistungsprozesse ineffizient, weil Qualitätsinitiativen lange Zeit auf den Produktionsprozess beschränkt waren. 16 Die Effektivität von Six Sigma ergibt sich aus dem Zusammenwirken einer passenden Organisationsstruktur sowie qualitätsorientierter Vorgehensweisen und Werkzeuge.17 Es basiert auf geeigneten, teilweise statistischen Methoden zur Senkung der Fehlerrate.

Der Begriff „Sigma“ stammt ursprünglich aus der Statistik.18 Der griechische Buc hstabe Sigma (s ) steht bei der Gaußschen Normalverteilung für die Standardabweichung von einem Zielwert.19 s misst die Prozessvariation um einen mittleren Erwartungswert.20 21 Im Six Sigma-Konzept wird mit s das Qualitätsniveau eines Prozesses beschrieben.22 Die Prozessleistung ist umso höher, je größer der s - Wert ist.23 Es werden bei einem s -Niveau von 6, das bei Six Sigma angestrebt wird, nur 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten (FpMM oder DPMO für „Defects per Million Opportunities“) gemacht.24 Das bedeutet, dass 99,99966 % aller Produkte bzw. Prozesse fehlerfrei sind.25 Läuft der Prozess der Briefauslieferung auf Six Sigma-Niveau ab, kommt es nur zu einem falsch zugestellten Brief bei 300.000 ausgelieferten Briefen.26 Six Sigma wird deswegen mit der „Null-Fehler-Qualität“ des Total Quality Management (TQM) gleichgesetzt.27 Im Gegensatz zum Benchmarking gibt man sich nicht zufrieden, der Beste im Wettbewerb zu sein, sondern die Kundenanforderungen sind der maßgebende Faktor.28 Der Kunde gibt durch kritische Qualitätsmerkmale (CTQs für „Critical to Quality Characteristics“) vor, was als Fehler zu werten ist, indem er den Zielwert und die zugelassene Variation eines Prozesses festlegt. 29 30Als Fehler versteht man nicht nur Produktionsfehler, sondern auch eine falsche oder verspätete Lieferung wird als Fehler betrachtet.31

2.2 Ziele von Six Sigma

Aus der Definition von Six Sigma werden die Ziele deutlich. Der gesamte Unternehmensprozess wird auf die internen und externen Kundenwünsche ausgerichtet und das Qualitätsdenken im Unternehmen rigoros durchgesetzt.32 Die Qualität soll insbesondere durch die Reduzierung der Variation in Prozessen gesteigert werden wodurch diese vorhersagbarer werden und deswegen die Streuung häufig als problematischer angesehen wird als die Lage des Mittelwertes.33 Das Unternehmen kann das auftretende Problem fehlerhafter Produkte durch Nachbesserung lösen, oder versuchen, es endgültig zu beseitigen.34 Nach Beseitigung der Schwachstellen arbeitet das Unternehmen dauerhaft effektiver, wirtschaftlicher und produktiver.35 36 Durch dauerhaft weniger Fehler wird die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung erhöht, ein positives Unternehmensimage geschaffen und letztendlich der Marktanteil erhöht.37 38 Gleichzeitig werden die Kosten für gesenkte Fehlerquoten (Garantieleistung, Ausschuss, Nachbesserung,…) verringert.39 Viele Unternehmen sind sich nicht bewusst, wie hoch die Kosten der Fehlleistung sind. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über den Anteil der Qualitätskosten am Umsatz bei verschiedenen Qualitätsniveaus.

Abbildung 1: Anteil der Qualitätskosten am Umsatz bei unterschiedlichen Sigma- Niveaus 40 [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

[...]

1 Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 1

2 Vgl. Ebel, B. (1999), S. 563

3 Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 42

4 Vgl. Magnusson K.; Kroslid D.; Bergman, B. (2004), S. 5

5 Vgl. Sendelbach, J.; Oppold, B. (2002), S. 1095

6 Vgl. Ebel, B. (1999), S. 563

7 Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 18

8 Vgl. Fehr, B. (1999), S. 277

9 Vgl. Lang, G.; Reemtsema, K.-D. (2003), S. 118 Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 9 Vgl. Fehr, B. (1999), S. 285 Vgl. Lieber, K., Moormann (2004), S. 28

10 Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 9 und S. 24 Vgl. Meier, J. (2003), S. 685

11 Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 9

12 Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 29

13 Vgl. Töpfer, A, (2004b), S. 170

14 Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 29

15 Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 59

16 Vgl. Ebenda, S. 62

17 Vgl. Pfeifer, T.; Reißiger, W.; Canales, C. (2003), S. 1098

18 Vgl. Bergbauer, A.; Kleemann, B.; Raake, D. (2004), S. 1

19 Vgl. Broecheler, K.; Schönberger, C. (2004), S. 33

20 Vgl. Judt, E.; Aigner, B. (2003), S. 43

21 Der statistische Hintergrund von Six Sigma wird in Anlage 1, S. 28.

22 Vgl. Meier, J. (2003), S. 684

23 Vgl. Eichelmann, T. (2002), S. B7

24 Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 29

25 Vgl. Rehbein, R.; Yurdakul, Z. B. (2003), S. 57

26 Vgl. Pande, P.; Neumann, R.; Cavanagh, R. (2001), S. 29

27 Vgl. Fischer, M. (2004), S. 24

28 Vgl. Sendelbach, J.; Oppold, B. (2002), S. 1095

29 Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 247

30Anlage 2, S. 30 zeigt das Kano-Model der Kundenanforderungen.

31 Vgl. Judt, E.; Aigner, B. (2003), S. 43

32 Vgl. Baumann, M. (2001), S. 94

33 Vgl. Kleppmann, W. (2003), S. 17 Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2003), S. 245

34 Vgl. Harry, M.; Schroeder, R. (2000), S. 162 f.

35 Vgl. Baumann, M. (2001), S. 94

36 Die Wirkung der Sigma Projekte zeigt Anlage 3, S. 31.

37 Vgl. Lieber, K.; Moormann, J. (2004), S. 31

38 In Anlage 4, S. 31 befindet sich eine Abbildung, die die Wirkungsweise von Fehlern ve rdeutlicht und Anlage 5, S. 32 zeigt, den Weg von der Kundenanforderung zur Kundenzufriedenheit.

39 Vgl. Rehbein, R.; Yurdakul, Z. B. (2003), S. 40

40 In Anlehnung an Wrana, H. E.; Ammann, C. E. (2001), S.44 Vgl. hierzu auch Töpfer, A.; Günther, S. (2004a), S.13