FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management Essen
Berufsbegleitender Studiengang zum
Seminararbeit im Schwerpunktfach Marketing
5. Semester

Key Account Management

von: Daniel Kaumanns

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung 1

1.1 Problemstellung  1
1.2 Ziel der Arbeit 1
1.3 Vorgehensweise  2

2 Grundlagen  3

2.1 Definition von KAM 3
2.2 Ziele von KAM 4

2.2.1 KA-Analyse und Auswahl  4
2.2.2 Nutzen für den Kunden 5
2.2.3 Nutzen für das Unternehmen 5

3 Organisatorische Ebene  6

3.1 Eigenschaften der Aufbauorganisation 6
3.2 Institutionelles KAM  7

3.2.1 Vorteile des institutionellen KAM 7
3.2.2 Nachteile des institutionellen KAM  7

3.3 Strategisches KAM  8

3.3.1 Vorteile des strategischen KAM 8
3.3.2 Nachteile des strategischen KAM  8

3.4 Matrix-Organisation  9

3.4.1 Vorteile der Matrix-Organisation  9
3.4.2 Nachteile der Matrix-Organisation 9

4 Funktionale Ebene  10

4.1 Eigenschaften des funktionellen KAM 10

4.1.1 Vorteile des funktionellen KAM  10
4.1.2 Nachteile des funktionellen KAM  11

4.2 Eigenschaften des KAM in der Ablauforganisation 11

4.2.1 Die Leistungsbereiche des KAM in der Ablauforganisation 12
4.2.2 Ansatzpunkt Kundenbedürfnis  12
4.2.3 Ansatzpunkt Kundenlösung 12
4.2.4 Ansatzpunkt Kundenerfolg  13
4.2.5 Ansatzpunkt Kundenbindung  13

5 Personelle Ebene  14

5.1 Fachliche Kompetenz  14
5.2 Soziale Kompetenz  14
5.3 Persönliche Kompetenz  15
5.4 Konzeptionelle Kompetenz  15
5.5 Formale Kompetenz 15

6 Ausblick  16

7 Abbildungen  17

Literaturverzeichnis  V
 

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

[...]
BL = Bezirksleiter
[...]
DB = Deckungsbeitrag
[...]
[...]
GVL = Gebietsverkaufsleiter
[...]
KA = Key-Account, Schlüsselkunde
KAM = Key-Account Management
KA-Manager = Key-Account Manager
Mafo = Marktforschung
NKAM = Nationaler Key-Account Manager
[...]
PM = Produktmanager
RKAM = Regionaler Key-Account Manager
RVL-N = Regionalverkaufsleiter Nord
RVL-S = Regionalverkaufsleiter Süd
[...]
[...]
VF = Verkaufsförderung
[...]
[...]
 

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Jedes Unternehmen ist in starkem Maße von seinen Schlüsselkunden abhängig. Wechselt ein Schlüsselkunde zu einem Konkurrenzanbieter, bricht ein großer Teil des Umsatzes und Gewinns weg. Daher ist es für jedes Unternehmen zwingend notwendig, seine Schlüsselkunden kompetent, zuverlässig sowie kostenoptimiert zu betreuen und versorgen. Es ist unabdingbar, die Vertriebsstruktur auf die Betreuung der Schlüsselkunden auszurichten. Da es jedoch verschiedene Organisationsformen gibt, ist es für das Unternehmen eine strategisch sehr bedeutende Frage, für welche Organisationsform man sich entscheidet, um den Bedürfnissen der Schlüsselkunden am besten gerecht werden zu können. Die Entscheidung für eine falsche und damit nicht optimal praktikable Organisationsform kann für ein Unternehmen existenzielle Probleme hervorrufen. Dies ist gerade bei kleineren Unternehmen der Fall, da sie i. d. R. nur über einen oder wenige Schlüsselkunden verfügen und nicht in der Lage sind, strategisch falsche Entscheidungen kurzfristig zu kompensieren. Um dies zu vermeiden, ist der auszuwählenden Organisationsform des KAM und der damit verbundenen Betreuung der Schlüsselkunden eine große Bedeutung zu widmen.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung, der verschiedenen Organisationsformen des KAM. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten das KAM in einem Unternehmen zu strukturieren und organisieren. Für welche Organisationsform sich ein Unternehmen in der Praxis letztendlich entscheidet, hängt stark von der kompletten Organisationsstruktur sowie der Größe und den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens ab. Jedoch gilt es hierbei, immer auch auf die Anforderungen und Organisation der Schlüsselkunden zu achten. Nur so kann sichergestellt werden, dass den Anforderungen der Schlüsselkunden optimal Rechnung getragen wird. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Einblick gewährt, welche unterschiedlichen Eigenschaften die einzelnen Organisationsformen haben und welche Vor- und Nachteile sie mit sich bringen.

1.3 Vorgehensweise

Bevor detailliert auf die verschiedenen Organisationsformen eingegangen wird, werden zunächst die Möglichkeiten, die ein Unternehmen zur Bestimmung, also der Auswahl und Analyse von Schlüsselkunden hat, verdeutlicht. Im Anschluss daran werden die in der Praxis verwendeten Möglichkeiten der organisatorischen Ebene (Möglichkeiten der Aufbauorganisation) und der funktionalen Ebene (Möglichkeiten der Ablauforganisation) näher beleuchtet. Hierbei erfolgt zunächst eine Begriffsdefinition, im Anschluss werden zu jeder Organisationsform die entsprechenden Vor- und Nachteile aufgeführt, die die Unterschiede zwischen den einzelnen Organisationsformen zusätzlich kennzeichnen sollen. Danach erfolgt eine Beschreibung des Anforderungsprofils, das an den KA-Manager gestellt wird, hierbei werden die verschiedenen Kompetenzen, die ein KA-Manager benötigt, erläutert. Den letzten Punkt dieser Arbeit bildet der Ausblick, in dem auf die zukünftige Bedeutung des KAM eingegangen wird.

2 GRUNDLAGEN

2.1 Definition von KAM

„Account bedeutet im Englischen Konto: Firmen führen die Umsätze mit ihren Kunden als Konten. Von daher hat sich der Begriff account oder Konto als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. Key ist im Englischen der Schlüssel, der Key Account folglich der Schlüsselkunde“. 1 „Key-Account-Management (KAM) wurde Anfang der 70er Jahre von einigen wenigen Industriefirmen wie z.B. Oetker und General Foods für die Bearbeitung des Lebensmittelhandels eingeführt, um bei den Topkunden die anfallenden verkäuferischen Aufgaben durch einen Kundenmanager – den Key Account-Manager (KA-Manager) – zu erfüllen“.2 Man versteht unter KAM eine grundsätzlich kundenorientierte Einstellung und Arbeitsweise des Unternehmens, differenzierte Bearbeitungsformen für unterschiedliche Kundengruppen, sowie spezielle Organisationsformen für den Verkauf an und die Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden. 3 Die Hauptaufgabe des KAM ist es, Kundengruppen differenziert im Absatzgeschehen zu betrachten, um hierauf dann Planungen und Absatzstrategien aufzubauen und diese dann vor Ort umzusetzen. Zur Bearbeitung setzt man so genannte KA-Manager ein, die die Betreuung der Schlüsselkunden eines Unternehmens übernehmen. Abbildung 14 zeigt die verschiedenen Anforderungsebenen des KAM, die in den folgenden Kapiteln erläutert werden.

2.2 Ziele von KAM

2.2.1 KA-Analyse und Auswahl

„Key Accounts sind Kunden, die zu verlieren sich ein Unternehmen nicht leisten kann“.5 KAM erfordert es, strategisch wichtige Schlüsselkunden durch besonders qualifizierte Vertriebsmitarbeiter (KA-Manager) zu betreuen, um die Geschäftsbeziehung langfristig sicher zu stellen (s. Abb.: 26).7 Potenzielle Key Accounts werden nach Geschäftsumfeld, Branche, Wettbewerb, Potenzial, strategischen Zielen sowie dem politischen und ökonomischen Umfeld analysiert. Diese Analyse dauert bis zu einem Jahr, nach diesem Zeitraum kennt der Key- Account Manager den Markt und das Unternehmen mindestens so gut wie der Schlüsselkunde selbst.8 Schlüsselkunden sind durch zwei Merkmale, die eine aufwendigere Betreuung dieser Kunden mit sich ziehen definiert. Sie verfügen über Nachfragemacht gegenüber ihren Lieferanten, sei es wegen des erzielten Umsatzes oder Deckungsbeitrags, eines errechneten Deckungsbeitrags- Potenzials, des Know-hows oder der absatzstrategischen Bedeutung. Zum anderen besteht auf Kundenseite ein wiederkehrender Bedarf, sodass von einer längerfristigen Geschäftsbeziehung ausgegangen werden kann. Daher macht eine gezielte und kontinuierliche Pflege dieser Geschäftsbeziehung Sinn. 9 Darüber hinaus gibt es noch weitere Möglichkeiten einen Kunden als Schlüsselkunden zu definieren. Die Referenzwirkung, die ein Kunde allgemein oder branchenspezifisch hat, kann ihn für ein Unternehmen als Schlüsselkunden definieren, ebenso wie die Eigenschaft Marktführer in seiner Branche zu sein.10 Daher wird eine hohe Identität zwischen dem Lieferanten und dem Kunden angestrebt.11 „Die Einrichtung eines Key-Account-Managers bedeutet für die Organisation eines Unternehmens, dass auf einer bestimmten Ebene eine horizontale Koordinationsfunktion geschaffen wird“.12

2.2.2 Nutzen für den Kunden

[...]

1 Sidow (1999), S. 13.

2 Ebert (1991), S. 8.

3 Vgl. Sidow (1999), S. 13.

4 Vgl. Abb. 1: Die Anforderungsebenen des KAM; S. 18.

5 Biesel (2001), S. 37.

6 Vgl. Abb. 2: Abgrenzung zwischen Großkunden und Schlüsselkunden; S. 18.

7 Vgl. Winkelmann (2000), S. 343.

8 Biesel (2001), S. 47.

9 Vgl. http://www.key-account-management.de/daten/pdf/Key_Account.pdf, Stand 03.10.2004.

10 Vgl. Katzengruber (2000), S. 18f.

11 Vgl. Dehr / Donath (1999), S. 106.

12 Hoppen (1999), S. 134.