Diplomarbeit

zur Erlangung des Grades einer
Betriebswirtin (VWA)
Schwerpunkt Personalmanagement

an der
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Wiesbaden e.V.

über das Thema:
360 Grad-Feedback
Ein geeignetes und empfehlenswertes Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung?
- Eine empirische Untersuchung zum aktuellen Stellenwert in Deutschland

vorgelegt von

Martina Kurz

im Sommersemester 2004

Abgabetermin: 15. Juni 2004

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINFÜHRUNG ... 1
1.1 Kein unumstrittenes Instrument ... 2
1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit ... 2
1.3 Aufbau der Diplomarbeit ... 3

2 THEORETISCHER TEIL
2.1 Begriffserläuterung ... 4
2.1.1 360 Grad-Feedback als Rundumbewertung ... 4
2.1.2 Abweichungen einer Rundumbewertung ... 6
2.1.3 „Feedback contra Beurteilung“ ... 7
2.2 Verfahren ... 9
2.2.1 Entwicklung des Verfahrens ... 9
2.2.2 Durchführung des Verfahrens ... 12
2.2.3 Bewertung des Verfahrens ... 16
2.3 Entstehung und Entwicklung ... 17
2.3.1 Ursprung ... 17
2.3.2 Einsatz in Deutschland ... 18
2.3.3 Mögliche Gründe für die zähe Entwicklung ... 19
2.4 Anlässe für eine Einführung ... 21
2.4.1 Veränderungen der Strukturen ... 21
2.4.2 Wandel der Unternehmenskultur ... 22
2.4.3 Personalwirtschaft: „Tatsächliche Leistung zählt“ ... 22
2.5 Ziele und Anwendungsbereiche ... 24
2.5.1 Personal- und Organisationsentwicklung ... 24
2.5.2 Grundlage für personalpolitische Entscheidungen ... 25
2.5.3 Informationen für die Organisation ... 27
2.6 Argumente gegen 360 Grad-Feedback ... 28
2.6.1 Unzureichendes Controlling ... 28
2.6.2 Mangelnde Aussagekraft ... 29
2.6.3 Negative unternehmenspolitische Auswirkungen ... 32
2.6.4 Das Ziel „Kundenorientierung“ als Tarnung ... 33
2.7 Argumente für 360 Grad-Feedback ... 34
2.7.1 Kritikpunkte „kritisch“ betrachtet ... 34
2.7.2 Stimmen der Protagonisten ... 36

3 AUSGANGSHYPOTHESEN ... 42

4 PRAKTISCHER TEIL
4.1 Angewandte Methodik ... 43
4.1.1 Auswahl der Stichprobe ... 43
4.1.2 Festlegung der Datenbasis ... 44
4.1.3 Fragebogen mit Ausrichtung auf Hypothesen ... 46
4.2 Ergebnisse ... 48
4.2.1 Analyse des Antwortverhaltens ... 48
4.2.2 Darstellung der Auswertungen ... 50
4.2.3 Interviews mit Personalspezialisten ... 67
4.3 Diskussion ... 70
4.3.1 Gegenüberstellung: Ergebnisse – Ausgangshypothesen ... 70
4.3.2 Fazit ... 76

5 RESÜMEE UND AUSBLICK ... 80

Literatur- und Quellenverzeichnis ... 82

Anhang ... 85

Beleg A: Fragebogen und Anschreiben der empirischen Untersuchung ... 85
Beleg B: Aufschlüsselung der anonymisierten Unternehmen (hier aus Datenschutzgründen Firmen-/Personennamen nicht enthalten) ... 92
Beleg C: Ein Beispiel: Fragebogen des 360 Grad-Feedbacks aus der Praxis ... 93

Abbildungsverzeichnis ... 94

Abkürzungsverzeichnis ... 95

1 EINFÜHRUNG

Bewertungen begleiten uns seit der Kindheit. Bereits in der Schule und im Studium erhalten wir Noten. Im Sport geht es darum, der Beste zu sein oder im Team zu gewinnen. Selbst in Bereichen, die der Freizeit zuzuordnen sind, gibt es andere zahlreiche Wettbewerbe. Wir werden beobachtet und bewertet.
In der Arbeitswelt setzt sich dies fort: Es folgen Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilungen und Zeugnisse, die unseren beruflichen Werdegang beeinflussen.

Ganz offensichtlich haben diese traditionellen Beurteilungssysteme eines gemeinsam: Der Beurteiler ist ein Weisungsbefugter bzw. im weiteren Sinne ein Vorgesetzter - er bewertet aus einer dominierenden Position heraus.

In der Regel wird diese Tatsache weder kritisiert noch die Qualität der Beurteilung durch den Vorgesetzten hinterfragt. Man geht davon aus, dass dieser in der Lage und guten Willens ist, die Zielperson vollständig und wahrheitsgemäß zu bewerten. Seit geraumer Zeit werden jedoch Stimmen laut, die bezweifeln, dass ein Vorgesetzter stets derjenige sein muss, der alleinig und am treffendsten die Kompetenzen eines Mitarbeiters beurteilen kann.

Neue Denkansätze haben Fragen aufgeworfen: Sind nicht auch Bewertungen von Mitarbeitern, Kollegen oder auch externen Kunden aussagekräftig oder möglicherweise sogar aussagekräftiger? Sind zusätzliche Einschätzungen aus anderen Blickwinkeln nicht hilfreich, das Gesamtbild von Leistung und Verhalten abzurunden?

Und vor allem: Müssten nicht gerade auch Führungskräfte, die die Entscheidungsträger eines Unternehmens sind, Vorbilder für alle Mitarbeiter darstellen und den Erfolg einer gesamten Organisation prägen, beobachtet und hinsichtlich ihres Führungsverhaltens und Leistung bewertet werden? Kommen den Kompetenzen von Führungskräften nicht eine besondere Bedeutung zu?
Und sollte nicht genau aus diesem Grund herausgefunden werden, wie Führungskräfte und somit das gesamte Unternehmen sich weiter entwickeln und wachsen können?

1.1 Kein unumstrittenes Instrument

Ein relativ neues Instrument der Personal- und Organisationsentwicklung ist das 360 Grad-Feedback. Bei diesem Verfahren werden vor allem Führungskräfte, also Vorgesetzte, - von ihren Mitarbeitern - neben anderen Feedbackgebergruppen „von unten nach oben“ - bewertet. Es handelt sich demnach um den umgekehrten Fall des Mitarbeitergesprächs.

Während zum einen in den 90-er Jahren in diesem Zusammenhang von einer „Euphorie“ gesprochen wurde, wird zum anderen in der Literatur berichtet, dass dieses Instrument in Deutschland noch wenig Akzeptanz und somit kaum Anwendung findet. Es stellt sich nun die Frage, aus welchen Gründen diese „Euphorie“ nicht bewirkte, dass sich 360 Grad-Feedback in allen Unternehmen etablierte.

Eine Ursache hierfür könnte sein, dass 360 Grad-Feedback nicht nur Befürworter hat, sondern - wenn auch vereinzelt - auf scharfe Kritik stößt.

1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit

Die vorliegende Diplomarbeit soll die Ziele und Eignung des 360 Grad-Feedbacks erörtern, Argumente gegen und Argumente für dieses Instrument gegenüber stellen sowie die bisherige Entwicklung mit der gegenwärtigen Akzeptanz und Rolle in Großunternehmen Deutschlands vergleichen.

Zum zuletzt genannten Punkt war eine ausschließlich deskriptive Herangehensweise nicht ausreichend: Der heutige Stellenwert des 360 Grad-Feedbacks wurde daher mittels einer Befragung von Personalspezialisten empirisch untersucht.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Die Arbeit gliedert sich in einen literarischen bzw. theoretischen und einen empirischen bzw. praktischen Teil.

Im theoretischen Abschnitt wird „360 Grad-Feedback“ zunächst vorgestellt, das Verfahren dargelegt sowie die Entstehung und bisherige Entwicklung geschildert
(s. 2.1, 2.2 und 2.3). Weiterhin werden die Anlässe für eine Einführung sowie Ziele und Anwendungsbereiche dieses Instruments behandelt (s. 2.4 und 2.5). Im Anschluss folgt eine Gegenüberstellung der Argumente für bzw. gegen das 360 Grad-Feedback (s. 2.6 und 2.7).

Als Zwischenbilanz wurden Ausgangshypothesen aufgestellt, die auf dem bis dato vorhandenen Wissensstand basierten. Diesen wurde ein eigenes Kapitel gewidmet (s. 3).

Im praktischen Teil wird dem Leser die angewandte Methodik zur Überprüfung dieser Thesen - eine Umfrage im Rahmen einer Stichprobenerhebung - erläutert und die aus zwei persönlichen Interviews gewonnenen Informationen geschildert (s. 4.1). Die erhobenen Daten werden darauf folgend anschaulich dargestellt (s. 4.2).
Die Interpretation der neuen Erkenntnisse erfolgt durch eine Gegenüberstellung der Ergebnisse mit den Ausgangshypothesen. Abschließend werden die Informationen in einem Fazit zusammengefasst (s. 4.3).

Im Resümee wird der aktuelle Stellenwert des 360 Grad-Feedbacks in Deutschland analysiert und die weitere Entwicklung dieses Instruments der Personal- und Organisationsentwicklung prognostiziert.

Aus Gründen einer besseren Lesbarkeit wurde auf eine zusätzliche Angabe in Bezug auf die weibliche Form der Begrifflichkeiten verzichtet. Grundsätzlich sind nicht nur „Mitarbeiter“, sondern selbstverständlich auch „Mitarbeiterinnen“ gemeint.

2 THEORETISCHER TEIL

2.1 Begriffserläuterung

In Deutschland herrscht über die Begrifflichkeit und den Inhalt des 360 Grad-Feedbacks häufig Unklarheit. Während in der Literatur die unterschiedlichen Formen deutlich abgegrenzt werden, wird in der Praxis bereits von 360 Grad-Feedback gesprochen, wenn es sich nur um eine Mehrfachbewertung handelt, ganz gleich, welche bzw. wie viele Feed-backgebergruppen der Feedbackgeber in die Bewertung integriert sind.¹ Um hierzu Klarheit zu schaffen, widmet sich folgender Abschnitt den verschiedenen Definitionen.

[...]

1 Vgl. Neuberger, O., 2000, S. 7