Hochschule Harz
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Studiengang Betriebswirtschaft

Diplomarbeit

Auf dem Weg zur Kreditfabrik? – Prozess-Management als
Erfolgsfaktor für eine effiziente Kreditbearbeitung im
mittelständischen Firmenkundengeschäft

von

Sebastian Fischer

eingereicht am: 30. September 2004

Vorwort

[...]

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ... I
Inhaltsverzeichnis ... II
Abkürzungsverzeichnis  ... VI
Abbildungsverzeichnis  ... VIII
Tabellenverzeichnis  ... X

1. Einleitung  ... 1
1.1. Einführung in die Thematik ... 1
1.2. Untersuchungsgegenstand  ... 1

2. Aktuelle Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft  ... 2
2.1. Restriktive Kreditvergabepolitik als Reaktion auf konjunkturelle Einschnitte ... 2
2.2. Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden-Kreditgeschäft  ... 3
2.3. Geschäftsprozessgestaltung nach gesetzlichen Vorgaben ... 4
2.4. Aufsichtsrechtliche Regelungen  ... 6

3. Grundlagen und begriffliche Erklärungen ... 7
3.1. Der Begriff „Prozess-Management“  ... 7
3.2. „Effizienz“ im Zielsystem des Prozess-Managements ... 9
3.3. Abgrenzung des Geschäftsfeldes „mittelständisches Firmenkundengeschäft“  ... 12
3.4. Betrachtungsfokus „Kreditprozess“  ... 13

4. Prozess-Management als Weiterentwicklung traditioneller Ablauforganisation ... 14
4.1. Verhältnis der Ablauforganisation zur Aufbauorganisation  ... 14
4.2. Prozess-Management als Reaktion auf ablauforganisatorische Probleme ... 18
4.3. Geschäftsprozessanalyse als Gestaltungsinstrument des Prozess-Managements ... 21
4.3.1. Strategische Zielfestsetzung  ... 23
4.3.2. Geschäftsprozessanalyse  ... 24
4.3.2.1. Phase 1: Prozessidentifikation  ... 24
4.3.2.2. Phase 2: Die Prozessdokumentation ... 25
4.3.2.3. Phase 3: Die Würdigung der Prozesse ... 28
4.3.3. Geschäftsprozessneukonzeption ... 32
4.3.4. Implementierung ... 34
4.3.5. Kontrolle  ... 35
4.3.6. Ausgewählte Instrumente zur verbesserten Nutzung von Optimierungspotenzialen im Rahmen der Geschäftsprozess-Analyse  ... 35
4.3.6.1. Das Simultanphasenkonzept ... 35
4.3.6.2. Das Konzept der kontinuierlichen Prozessverbesserung ... 36

5. Übertragung der Prozess-Management-Ansätze auf die Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft  ... 37
5.1. Prozess-Identifikation und Strategische Zielfestsetzung  ... 37
5.2. Geschäftsprozessanalyse  ... 39
5.2.1. Dokumentation des Kreditprozesses im mittelständischen Firmenkundengeschäft  ... 39
5.2.1.1. Hauptprozess „Akquisiton und Beratung“  ... 42
5.2.1.2. Hauptprozess „Kreditanalyse und Kreditgewährung“  ... 43
5.2.1.3. Hauptprozess „Dokumentation und Servicing“  ... 45
5.2.2. Würdigung des Prozesses und Ableitung zentraler Optimierungshebel  ... 45
5.2.2.1. Schwachstellenanalyse des Kreditprozesses ... 46
5.2.2.2. Verallgemeinerung der Schwachstellen auf das mittelständische Firmenkundenkreditgeschäft  ... 51
5.2.2.3. Ableitung zentraler Stellhebel zur Geschäftsprozess-Neukonzeption ... 55
5.3. Ansätze zur Neukonzeption anhand der zentralen Stellhebel  ... 57
5.3.1. Stellhebel Ablauforganisation und aufbauorganisatorische Konsequenzen  ... 57
5.3.1.1. Anforderungen an MaK-konforme Kreditprozesse ... 58
5.3.1.2. Anforderungen an processingfähige Kreditprozesse ... 60
5.3.1.3. Aufbauorganisatorische Konsequenzen ... 63
5.3.1.4. Erläuterung eines optimierten Prozesses – Modells  ... 64
5.3.2. Stellhebel Produktgestaltung ... 67
5.3.2.1. Produkt-Definition ... 68
5.3.2.2. Ratingbasierte Komponenten  ... 69
5.3.2.3. Ergänzende Komponenten ... 70
5.3.2.4. Integration durch „Expertensystem“  ... 71
5.3.3. Operative Steuerung der Kreditbearbeitung ... 71
5.4. Implementierung – Rahmenbedingungen der Umsetzung  ... 73
5.5. Kontrolle – Auswirkungen und Effekte der dargestellten Optimierungshebel ... 74

6. Grenzen der internen Optimierung und Ausblick  ... 79
6.1. Grenzen der internen Geschäftsprozessoptimierung  ... 79
6.2. Ausblick - Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten ... 81

7. Schlussbetrachtung ... 83

Anhang ... X

Literaturverzeichnis  ... XX

Abkürzungsverzeichnis

[...]

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Verhalten von Hausbanken gegenüber Mittelständlern ... 3
Abb. 2: Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden-Kreditgeschäft  ... 4
Abb. 3: Dokumentierte Komponenten des Firmenkreditprozesses ... 5
Abb. 4: Motivation/ Gestaltungskriterien des Kreditprozessdesigns in Kreditinstituten ... 6
Abb. 5: MaK und Mindestanforderungen für den IRB-Ansatz im Vergleich  ... 7
Abb. 6: Ansätze organisatorischen Veränderungsmanagements ... 17
Abb. 7: Abgrenzung der Geschäftsprozessanalyse zu vor- und nachgelagerten Phasen  ... 23
Abb. 8: Beispiel einer Funktionsmatrix (Ausschnitt)  ... 29
Abb. 9: Schematische Kreditwertschöpfungskette  ... 40
Abb. 10: Ist- Aufbauorganisation Firmenkunden-Kreditgeschäft Beispielinstitut  ... 42
Abb. 11: Funktionsmatrix Hauptprozess „Akquisition und Beratung“  ... 49
Abb. 12: Abstimmungsbedarf und Informationsdefizite im Firmenkundenkreditprozess ... 50
Abb. 13: Vielfältige Rückkoppelungen im Kreditprozess-Durchlauf ... 52
Abb. 14: Prinzipdarstellung Anpassungsbedarf in der Kreditorganisation  ... 56
Abb. 15: MaK-konforme Kreditprozesse; Stand: April 2003  ... 59
Abb. 16: Beispiel einer Bearbeitungscheckliste (Auszug)  ... 62
Abb. 17: Bereitstellung der Prozesse in elektronischer Form mit LP ProCeed®  ... 63
Abb. 18: Definitions-Ansatz „Was ist ein Produkt?“  ... 69
Abb. 19: Standardisierte Komponenten eines Kreditengagements  ... 70
Abb. 20: Schema eines durch Expertensystem unterstützten Kreditprozesses ... 71
Abb. 21: Schematische Darstellung der Kennzahlen-Generierung  ... 72
Abb. 22: Synthese der Zieldimensionen des Prozess-Managements  ... 75
Abb. 23: Veränderung der Kostenelemente im Verlauf der strategischen Zielsetzung  ... 77
Abb. 24: Projekterfahrungen: Reduzierung der Stückkosten durch Prozessoptimierung  ... 78

Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Durchschnittliche Simulationswerte des Ist-Prozessmodells ... 46

1. Einleitung

1.1. Einführung in die Thematik

“Für das individuellere Bankgeschäft gesprochen kann die Geschwindigkeit, mit der die Bank eine verbindliche Marktofferte ausspricht, als Kernkompetenz exemplifiziert werden. Konkreter könnte im Firmenkundengeschäft die Kernkompetenz einer Bank, schneller als die Konkurrenten Kreditzusagen aussprechen zu können, mit einer bestimmten Organisationsstruktur, mit einer bestimmten Ablauforganisation, mit bestimmten Anwendungsprogrammen sowie mit bestimmten Interaktionsmustern der Mitarbeiter begründet werden.”¹

Konjunkturelle Einschnitte in der mittelständischen Wirtschaft und eine durch gesetzliche Mussvorgaben motivierte Kreditprozessgestaltung der Banken – mit diesen Schlagzeilen lässt sich die Ausgangssituation im Kreditgeschäft beschreiben. Restriktive Kreditvergabepolitik, eine negative Ertrags- und Kostensituation und tief greifende aufsichtsrechtliche Anforderungen an die Organisation des Kreditgeschäftes und die Risikosteuerung von Banken sind die Folge für das mittelständische Firmenkundengeschäft.

Institute und Spitzenverbände sind gefragt, das Geschäft mit mittelständischen Kunden effizienter zu gestalten. Mit dem Prozess-Management stehen etablierte Werkzeuge von der Problemanalyse über die strategische Ausrichtung, die Neukonzeption bis zur Implementierung und Erfolgskontrolle zur Verfügung. Dabei steht die Kreditbearbeitung im Rahmen des Kreditprozesses im Fokus der Betrachtung: Neben der Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben sind vor allem Kosteneinsparungen durch Industrialisierung der Bearbeitung zu realisieren.

1.2. Untersuchungsgegenstand

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung mit der Methode des Prozess-Managements als Instrument zur Realisierung einer effizienten Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft. Hierzu erfolgt zunächst eine nähere Betrachtung der Ausgangssituation im Kreditgeschäft. Hierbei wird vertiefend auf die eingangs genannten Schlagzeilen eingegangen und der spezifische Handlungsbedarf abgeleitet. Nach grundsätzlichen, begrifflichen Klärungen wird das Prozess-Management als Instrumentarium für die Gestaltung effizienter Geschäftsprozesse vorgestellt. Anschließend sind diese Instrumente auf den Kreditprozess im mittelständischen Firmenkundengeschäft zu übertragen: Neben aus der Analyse der Ist-Situation abgeleitete zentrale Optimierungshebel werden Lösungsansätze modelliert. Deren Effekte werden schließlich durch Erfahrungen vergleichbarer Optimierungsprojekte in der Bankenlandschaft dargestellt. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Ausblick auf die zunehmende Dekonstruktion der Kreditwertschöpfungskette, welcher in der bankbetrieblichen Praxis durch die Etablierung von Kreditfabriken – auch im mittelständischen Firmenkundengeschäft – Ausdruck verliehen wird.

2. Aktuelle Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft

2.1. Restriktive Kreditvergabepolitik als Reaktion auf konjunkturelle Einschnitte

Auf die konjunkturellen Einschnitte, insbesondere im häufig als “Geldvernichtungsmaschine der Banken” verurteilten Kreditgeschäft mit mittelständischen Firmenkunden, reagierten die Banken in den vergangenen Jahren mit Zurückhaltung in der Kreditvergabe. Thomas Mang, geschäftsführenden Vorstand des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), umschreibt dies bildhaft als „Kreditklemme“.² So fuhren die deutschen Privatbanken im Jahre 2001 ihre Kreditengagements um 26,3 Prozent zurück; auch die volumenmäßig weitaus bedeutenderen Genossenschaftsbanken und die Sparkassen reduzierten die Kreditvergabe.³ Diese Entwicklung wird bestätigt durch eine Studie der Zeitschrift „Finance“ aus dem Jahre 2003⁴, die eine Befragung im deutschen Mittelstand zum Finanzierungsverhalten der Hausbanken als Gegenstand hatte.

Abb. 1: Verhalten von Hausbanken gegenüber Mittelständlern⁵ 

[...]

Es zeichnet sich eine klare Aussage ab: Kreditanträge wurden entweder abgelehnt, oder die Kreditvergabe verteuert. Banken stehen vor der Herausforderung, dem Mittelstand zu erklären, dass er nicht morgen zu teuer, sondern bis gestern zu billig mit Krediten versorgt wurde.6 Während die Banken früher das Kreditgeschäft durch Überschüsse im Auslandszahlungsverkehr, Derivategeschäft oder Investmentbanking subventionieren konnten, vergeben mittelständische Unternehmungen diese Aufträge heute oft an spezialisierte und damit günstigere Bankhäuser. Zukünftig müssen also die Banken im reinen Kreditgeschäft mit dem Mittelstand mehr Geld verdienen.

[....]

1 Börner, Ch. J. (2000), S. 239.

2 Thomas Mang, geschäftsführender Vorstand des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes, (2002) in: bfinance vom 16.08.2002.

3 Vgl. Bartsch, bfinance, 16.08.2002.

4 Finance (2003): „Auslaufmodell Hausbanken“ in: FAZ, 06.04.2004, S. B6.

5 Quelle: Finance (2003), entnommen: FAZ vom 06.04.2004, S. B6.