Internationales Key Account Management –
ein Vergleich zwischen B2B- und B2C-Sektor

von: Florian Kleemann

Inhalt

1. Einleitung 5

2. Grundlagen des Key Account Management  6

2.1 Organisatorische Einordnung und Voraussetzungen 6
2.2 Ein- und Durchführung von Key Account Management  7
2.3 Gründe und Ziele für Key Account Management  8

3. Besonderheiten des Key Account Managements im B2C-Sektor  9

3.1 Markstruktur im B2C  9
3.2 Produkte  10
3.3 Das Käuferverhalten  11
3.4 Preise und Konditionen 12
3.5 Kommunikation  12
3.6 Internationalität  13

4. Besonderheiten des Key Account Managements im B2B-Bereich  14

4.1 Marktstruktur im B2B 15
4.2 Produkte  16
4.3 Das Käuferverhalten  17
4.4 Preise und Konditionen 18
4.5 Kommunikation und Distribution 18
4.6 Internationalität  19

5. Schlussbetrachtungen 20

5.1 Wesentliche Unterschiede von KAM in B2B und B2C 20
5.2 Trends und Weiterentwicklungen im Key Account Management 22

6. Fazit und Handlungsempfehlungen  23

Anhang 25

Anhang A: Angaben zu den Expertengesprächen 25
Anhang B: Kriterien zur Unterscheidung von B2C und B2B 26
Anhang C: Interessenskonflikte zwischen Hersteller- und Handelsmarketing 27

Literaturverzeichnis  28
 

1. Einleitung

Großkunden in besonderer Weise zu betreuen ist an sich keine neue Idee, sondern bis zu einem bestimmten Grad eine natürliche unternehmerische Reaktion auf die steigende Bedeutung eines bestimmten Kunden1. Dennoch wurden in den USA bereits in den 1950er Jahren Konzepte entwickelt, die einen strategischen Umgang mit Großkunden zum Ziel hatten2. Hierfür hat sich im Laufe der Jahre, neben anderen, vor allem die Bezeichnung „Key Account Management“ durchgesetzt. Hergeleitet wird dies aus den englischen Begriffen „Account“ für Konto, das sich auch als Begriff für den Kunden selbst etabliert hat, sowie „key“ für „Schlüssel“ (für den Unternehmenserfolg), zusammen also „Schlüsselkundenmanagement“3. In Deutschland dagegen wurde dem Key Account Management, damals noch Großkunden- Management genannt, erst im Zuge der sich beschleunigenden Einzelhandelskonzentration ab 1970 größere Aufmerksamkeit geschenkt, sahen sich die (Konsumgüter-)Hersteller doch immer wenigeren, immer mächtigeren (Handels-)Kunden gegenüber4. Diese Änderung der Marktstrukturen ergab, dass eine schrumpfende Zahl von Kunden gezielter bearbeitet werden musste, um ihrer Bedeutung für das eigene Unternehmen gerecht zu werden. Während dieser Trend im Bereich Konsumgüter seitdem anhält (siehe auch Kapitel 3), setzt sich die Wissenschaft erst seit Anfang der 1990er Jahre gezielter mit dem Phänomen des KAM im Bereich der Industriegüter auseinander5. Festzustellen, ob und inwieweit sich die Inhalte des Key Account Managements in diesen beiden Wirtschaftsbereichen unterscheiden, ist ein Ziel dieser Arbeit.

Dabei wird, der Tendenz in der Fachliteratur sowie den thematischen Vorgaben folgend, im Weiteren folgende begriffliche Unterscheidung zu Grunde gelegt: für den Bereich der Investitionsgüter, also Gütern, die vornehmlich Gegenstand von Transaktionen zwischen Organisationen (z.B. Unternehmen) sind, wird der Begriff Business-to-Business (kurz B2B) verwendet6. Dem entgegen gilt für den Bereich der Konsumgüter, die sich, auch unter Einschaltung von Absatzmittlern z.B. Einzelhändlern, an den Endverbraucher richten, der Begriff „Bus iness- to-Consumer“, kurz B2C7.

Weiterhin soll untersucht werden, wie sich die zunehmende Internationalisierung auf Unternehmen, insbesondere im Bereich des KAM, auswirkt. Auch hierbei soll die genannte Unterscheidung zwischen B2B und B2C beibehalten werden, um dem unterschiedlichen Entwicklungsstand in diesen Bereichen gerecht zu werden. Dabei soll wie folgt vorgegangen werden: Nachdem bereits die wichtigsten Begrifflichkeiten erklärt worden sind, sollen zu Anfang wichtige Aspekte des KAM, die sowohl für B2C als auch B2B Gültigkeit haben, vorgestellt werden. Die unterschiedlichen Ausprägungen dieser Aspekte in der Praxis sowie weitere relevante Besonderheiten der jeweiligen Märkte werden in den zwei darauf folgenden Kapiteln für Konsumgüter- bzw. Investitionsgüterindustrie getrennt erarbeitet. In einem abschließenden Abschnitt werden dann schlussfo lgernd die wesentlichen Unterschiede gegenübergestellt sowie ein Überblick über zukünftige Trends in der Thematik gegeben. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, sowie darauf aufbauend Handlungsempfehlungen an Unternehmen.

2. Grundlagen des Key Account Management

Im nun folgenden Abschnitt sollen allgemein wichtige Elemente des KAM vorgestellt, die (mögliche) Bedeutung für das Unternehmen aufgezeigt sowie wesentliche Abläufe von KAM vorgestellt werden. Diese Ausführungen beschränken sich jedoch auf grundlegende Aspekte, um der Aufgabenstellung der Arbeit im weiteren Verlauf gerecht zu werden.

2.1 Organisatorische Einordnung und Voraussetzungen

Spricht man von KAM hat dies nicht zwingend zur Folge, dass entsprechende Arbeitsbereiche in der betrieblichen Praxis auch ebenso genannt werden. Vielmehr versteht man unter KAM ein Konzept, dass sich laut Sidow an drei Faktoren erkennen lässt. Zum einen eine generelle Kundenorientierung im Unternehmen1, dazu je nach Bedeutung differenzierte Bearbeitungsformen2 für verschiedene Kunden(gruppen) sowie besondere Organisationsformen für den absatzwirtschaftlichen Bereich des Unternehmens 3. Unterschieden werden hierbei grundlegend die Institutionalisierung, die eine Form bezeichnet, bei der sich besondere Stellen um die Schlüsselkundenbearbeitung kümmern, was sich auch in der Aufbauorganisation widerspiegelt4. Dem entgegen steht die Prozessorientierte Organisation, die sich aus am Kunden ausge- richteten Prozessabläufen ergibt1. Davon abgesehen kann man KAM in beiden Fällen auch als einen Querschnittsprozess sehen, der, wie andere Business-Konzepte, z.B. Total Quality Management, in sämtlichen betrieblichen Leistungsbereichen (Beschaffung, Produktion, Absatz) integriert werden sollte2.

In den meisten Fällen wird aber KAM, unter welcher Bezeichnung auch immer, als Abteilung im Bereich „Vertrieb/Verkauf“ angesiedelt sein. Die zu betreuenden Kunden ergeben sich dabei aus den gewählten Vertriebsformen, die sich wie folgt gegenüberstehen:

Abbildung 1: Direkter und indirekter Vertrieb3 [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

Obiger Abbildung folgend ist nicht nur die Organisation des KAM in B2B- und B2CBereichen unterschiedlich, sondern sind auch die Voraussetzungen für eine erfolgreiche KAM-Arbeit voneinander abweichend. Dennoch soll hier kurz allgemein auf interne und externe Voraussetzungen eingegangen werden. Intern sind dies vor allem das Vorhandensein von finanziellen und personellen Ressourcen sowie die Bereitschaft der beteiligten Abteilungen, das Konzept zu unterstützen4. Zuletzt ist ein fundiertes Wissen5 über die eigenen Kunden und deren oft hochkomplexen Bedürfnisse6 nötig, um eine fundierte Betreuung zu ermöglichen. Extern ist vor allem die Bereitschaft der Kunden zur Kooperation eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches KAM7.

2.2 Ein- und Durchführung von Key Account Management

[...]

1 vgl. Belz; Müllner; Zupancic (2004), S.31

2 vgl. Senn (1996), S.13f.

3 vgl. Sidow (1997), S. 13

4 vgl. Biesel (2001), S.21

5 vgl. Senn (1996), S.11

6 vgl. Godefroid (1995), S.19

7 vgl. o.V., Init Institut: http://www.init-institut.de/glossar.htm

1 vgl. Sidow (1997), S. 13

2 a.a.O.

3 a.a.O.

4 a.a.O.

1 vgl. Sidow (1997), S.13f.

2 vgl. Senn (1996), S.77f.

3 Quelle: Winkelmann (2002), S.281

4 vgl. Senn (1996), S.3f.

5 a.a.O.

6 vgl. Müllner (2002), S.74f.

7 vgl. Senn (1996), S.5