Kennzahlensysteme im Supply Chain Controlling

von: Florian Mitzscherlich

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

2 Grundlagen/Definitionen 2

2.1 Begriffliche Grundlagen 2

2.1.1 Supply Chain Management 2
2.1.2 Supply Chain Controlling 3
2.1.3 Kennzahlen/Kennzahlensysteme 4

2.2 Konzeptionelle Grundlagen 5

2.2.1 Historischer Rückblick und aktuelle Entwicklungen 5
2.2.2 Aufbau ausgesuchter Kennzahlensysteme 7

3 Integration von Kennzahlensystemen in das Supply Chain Controlling 10

3.1 Anwendung von Kennzahlensystemen im Supply Chain Controlling 10
3.2 Eignung ausgesuchter Kennzahlensysteme zur Anwendung im Supply Chain Controlling 14

3.2.1 DuPont-System of Financial Control 14
3.2.2 Balanced Scorecard 16

3.3 Kritische Würdigung 18

4 Fazit 20

Quellenverzeichnis 21

Abkürzungsverzeichnis

BME = Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik
BSC = Balanced Scorecard
ERP = Enterprise Ressource Planning
EVA = Economic Value Added
CVA = Cash Value Added
IT = Informationstechnologie
RoI = Return of Investment
SCC = Supply Chain Controlling
SCM = Supply Chain Management
SCOR = Supply Chain Operations Reference

1 Einleitung

Der Beginn des 21. Jahrhunderts ist gekennzeichnet durch eine zunehmende Liberalisierung der Märkte sowie politische, wirtschaftliche und soziale Integration in Europa. Fallende Handelsbarrieren und sinkende Marktzutrittsschranken führen zu einem sich öffnenden Marktplatz Europa. Die damit einher gehende Globalisierung der Unternehmensaktivitäten und die stark zunehmende Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. In diesem Zusammenhang erfreut sich der Begriff Supply Chain Management einer zunehmenden Verbreitung in Theorie und Praxis. (vgl. [Pfohl00], S. 3) Die Wurzeln des SCM liegen in den USA, wo der Begriff Anfang der 80er Jahre von Unternehmensberatungen geprägt wurde. Ende der 80er Jahre nahm sich auch die Theorie dem SCM, wiederum zunächst in den USA, an. In Deutschland festigte sich das SCM erst Mitte der 90er Jahre. (vgl. [Werner00], S. 4)
Das große Interesse am SCM begründet sich vor allem in dem hohen Rationalisierungs-potential, das dem Konzept beigemessen wird. Kosteneinsparungen von bis zu 20% sollen durch die Optimierung der Supply Chain realisiert werden können (Ebenda). Darüber hinaus belegt eine Studie des BME, dass die Wirtschaft den größten Handlungsbedarf im SCM in den Bereichen Controlling und Informationstechnologien sieht (vgl. [www.link01]). Zur Umsetzung eines erfolgreichen SCM reicht es jedoch nicht aus, die Prozessoptimierung lediglich innerhalb eines einzelnen Unternehmens zu realisieren. Eine unternehmensübergreifende Gestaltung und Optimierung der Prozesse und ein Management der gesamten Wertschöpfungskette sind unbedingt notwendig. Dies führt in der Praxis jedoch zu einer Vielzahl ungelöster Probleme, welche nach einem entsprechenden Controlling verlangen. Ob traditionelle Controlling-Instrumente wie die Kosten- und Leistungsrechnung oder Kennzahlen dafür geeignet sind, ist fraglich. (vgl. [Weber02], S. 185) Die vorliegende Arbeit gibt deshalb einen Überblick zu den Themenbereichen SCM und SCC. Im Rahmen der Aufgabenanalyse und der Darstellung der Instrumente eines SCC werden ausgesuchte Kennzahlensysteme vorgestellt und deren Eignung für das SCC beurteilt.

2 Grundlagen/Definitionen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Supply Chain Managements und der Kennzahlensysteme dargestellt. Dafür werden im ersten Teil die in dieser Arbeit verwendeten Begriffsdefinitionen aufgezeigt. Anschließend wird der Aufbau ausgesuchter Kennzahlensysteme erläutert und ein Einblick in den aktuellen Stand der Forschung gegeben.

2.1 Begriffliche Grundlagen

Für jede Definition werden die Ansichten zweier Autoren gegenübergestellt, um schließlich eine für die Arbeit geeignete Definition heraus zu stellen. Soweit sich in der Literatur eine allseits anerkannte Definition herausgebildet hat, wird auf die oben ge-nannte Vorgehensweise verzichtet.

2.1.1 Supply Chain Management

Bisher konnte sich keine einheitlich anerkannte Definition für das Supply Chain Management durchsetzen. Der Grund dafür sind die unterschiedlichen Ansätze der einzelnen wissenschaftlichen Teilgebiete, die sich mit dem Supply Chain Management befassen (vgl. [Pfohl00], S. 6). Grundsätzlich lassen sich die verschiedenen Ansätze des SCM jedoch hinsichtlich ihres Betrachtungsgegenstands und ihrer Ausrichtung unterscheiden. Der Betrachtungsgegenstand meint hier die in das SCM integrierten Objekte wie zum Beispiel der Material- und Güterfluss. Unter der Ausrichtung werden hingegen die Richtung sowie die Tiefe der Integration in der Wertschöpfungskette verstanden. (vgl. [Weber00], S. 264-269)
Nach WERNER kennzeichnet das Supply Chain Management die integrierten Unternehmungsaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling inklusive die sie begleitenden Geld- und Informationsflüsse. Ein Supply Chain Management bezieht sich dabei sowohl auf die Prozesse einer Unternehmung selbst, als auch auf ihre Vernetzung mit der Umwelt. Es wird also zwischen einer unternehmungsinternen und einer unternehmungsintegrierten Supply Chain unterschieden. Im Mittelpunkt stehen immer der Gedanke einer Integration von Unternehmungsaktivitäten und die Realisierung von Verbesserungspotentialen an den unternehmungsinternen als auch –externen Schnittstellen. (vlg. [Werner00], S. 4-6)
PFOHL hingegen beschreibt das SCM eher als kundenorientierten Ansatz. Danach fordert das SCM eine an den Bedürfnissen des Endverbrauchers interorganisational, inter-funktional und interinstrumental durchgängige Ausrichtung des Güter-, Informations-, Rechts- und Finanzflusses. Im Mittelpunkt stehen Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele der gesamten Supply Chain gemessen am Nutzen für den Endkunden. Neben der Prozessintegration sind zudem die Managementkomponenten Controllingsystem, Anreizsystem und Kultur in das SCM zu integrieren. (vgl. [Pfohl00], S. 4-12)
Die beiden Ansätze unterscheiden sich in der Betrachtung der Tiefe einer Supply Chain. Während WERNER lediglich eine Partialbetrachtung vornimmt, wählt PFOHL einen ganzheitlichen Ansatz von der Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher. Für diese Arbeit soll der Ansatz von PFOHL zu Grunde gelegt werden, da es sich um eine wissenschaftliche Arbeit handelt und die Optimierung der gesamten Supply Chain betrachtet wird.

2.1.2 Supply Chain Controlling

An dieser Stelle wird dargestellt, welche Aufgaben das SCC im Rahmen des SCM wahrnimmt und welche Instrumente dabei angewandt werden. Aus der Sicht von KUMMER stellt das Supply Chain Controlling einen unternehmens-übergreifenden Ansatz zur Integration von Gewinn- und Kostengrößen in das ansonsten eher strategisch geprägte SCM dar. So kann eine gerechte Aufteilung der Gewinne und Lasten einer unternehmensintegrierten Zusammenarbeit innerhalb einer Wertschöpfungskette erfolgen. Hauptproblem des SCC sind dabei nicht vorhandene oder aber nicht vergleichbare Informationen über die einzelnen Teilprozesse in der Wertschöpfungskette. Somit gilt es unternehmensübergreifende Vergleichsmaßstäbe, welche inter-subjektiv überprüfbar sind, in das SCC zu integrieren. Aufbauend auf einer Wertschöpfungskettenanalyse kombiniert Kummer die Balanced Scorecard, das Target Costing, das Supply Chain Costing, das Supply Chain Benchmarking und Kennzahlensysteme zu einem integrierten Ansatz. (vgl. [Kummer01], S. 81-86)

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