"Assessmentcenter"-Methode der Personalauswahl

von: Stefan Fritzel

Inhaltsverzeichnis

1) Vorwort  1

2) Einführung 1-3

2.1 Definition  1
2.2 Geschichte und Entwicklung 2
2.3 Norm DIN 33430  2-3

3) Einsatzgebiete 3-5

3.1 Interne Personalauswahl  3
3.2 Externe Personalauswahl  4
3.3 wichtige Anwendungsbereiche 4-5

3.3.1 Potentialanalyse 5
3.3.2 Kompetenzerweiterung 5
3.3.3 Laufbahnplanung und Weiterbildungsberatung  5
3.3.4 Erfolgskontrolle 5

4) Beteiligte Personengruppen  6

4.1 Beobachter 6
4.2 Moderatoren  6
4.3 externe Berater  6
4.4 Bewerber 6

5) Instrumente 7-11

5.1 Mündliche Übungen  7

5.1.1 Formen der Gruppendiskussion 7
5.1.2 Rollenspiel 8
5.1.3 Präsentationsübung 8-9
5.1.4 (Stress-)Interviews 9

5.2 Schriftliche Übungen 10

5.2.1 Postkorbübung  10
5.2.2 Persönlichkeitstest 11

5.3 Feedbackgabe  11

6) Vorbereitung, Erstellung und Durchführung 12-15

6.1 Grundprinzipien des AC 12-13
6.2 Anforderungsanalyse und Anforderungsprofil  13-14
6.3 Standardablauf des Assessment-Centers  14-15

7) Bewertung 16-17

7.1 Qualitätsstandards für wissenschaftliche Prüfungen  16

7.1.1 Objektivität  16-17
7.1.2 Reliabilität 17
7.1.3 Validität 17

8) Vor- und Nachteile des Assessment – Centers  18-20

8.1 Vorteile   18

8.1.1 Für den Veranstalter  18
8.1.2 Für den Teilnehmer 18

8.2 Nachteile 19

8.2.1 Für den Veranstalter  19
8.2.2 Für den Teilnehmer 20

9) Zusammenfassung 21

I) Anhang I  22-23

II) Quellen 24-25

 

1) VORWORT

Für den Erfolg eines Unternehmens ist die Qualifikation und das Verhalten der Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Es ist also kein Wunder, dass viele Firmen weder Zeit noch Kosten scheuen, um die Personalauswahl und die Fortbildung ihrer Mitarbeiter zu perfektionieren. Die bekannte Auswahlmethoden, wie das klassische Bewerbungsgespräch, reichen hierbei jedoch längst nicht mehr aus, um aus einer Vielzahl von Kandidaten für eine leitende Funktion den Bestmöglichen bzw. den Geeignetsten herauszufiltern. Auf der Suche nach neuen Methoden hat sich das Assessment Center (im Folgenden mit AC beschrieben) innerhalb der letzten Jahre zu einem der wichtigsten Instrumente der Personalauswahl und – entwicklung entwickelt, wobei es vor allem in mittleren und großen Unternehmen zur Auswahl von Führungskräften eingesetzt wird. In einer etwas verkürzten Form wird das AC inzwischen auch als Auswahlinstrument für Auszubildende mit Potential für zukünftige Führungspositionen eingesetzt.

2) EINFÜHRUNG

2.1 Definition

Der Begriff AC kommt aus dem Amerikanischen (to assess = bewerten, beurteilen, einschätzen)1und wurde in den 30 Jahren durch den amerikanischen Persönlichkeitspsychologen H.A. Murray geprägt.2 Beschrieben wird damit eine multiple Verfahrenstechnik, zu der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden,3 wobei gleichzeitig mehrere Teilnehmer durch mehrere Beurteiler in Bezug auf vorher definierte Anforderungen4 begutachtet werden. Die Teilnehmer werden hierbei in gemeinsamen Gruppendiskussionen, in Rollenspielen oder in Einzelarbeiten Arbeits- und Entscheidungssituationen aus dem beruflichen Alltag ausgesetzt, mit dem Ziel, die Eignung für bestimmte Aufgaben zu erkennen und Entwicklungsbedürfnisse zu ermitteln.5 Das AC ist inhaltlich kein völlig neues Verfahren, sondern eine sinnvolle und methodische Zusammenfassung und Weiterentwicklung bereits bekannter Verfahren, um möglichst zutreffende Aussagen über die Teilnehmer zu finden.6

2.2 Geschichte und Entwicklung

Die Herkunft des AC liegt im militärischen Bereich. Die ersten Ansätze der AC- Methodik reichen bis zu Antike zurück. Im Jahre 1677 wurde in England erstmals ein Verfahren zur Offiziersauswahl entwickelt, das dem heutigen AC grob ähnelte. Das erste System, welches als wahrer Vorläufer des heutigen ACs beschrieben werden kann, wurde 1926/1927 in der Weimarer Republik von Wehrmachtspsychologen entwickelt und diente der Offiziersauswahl der deutschen Streitkräfte7.Diese Testverfahren wurden jedoch nicht während des Zweiten Weltkrieges angewendet, da Offiziere nicht nach psychologischen Kriterien sondern nach Rasse sowie ihrer politischen Einstellung ausgewählt wurden.

Während des Zweiten Weltkrieges gelangte das AC über England in die USA, wo es auch zur Auswahl von Geheimdienstagenten gedient haben soll. In den 50er Jahren wurde das AC auch für amerikanische Großkonzerne interessant, welche es schließlich zur Auslese von Nachwuchsführungskräften einsetzten. Durch die amerikanischen Unternehmen, wurde das AC nach Deutschland gebracht, wo es seit den 70er Jahren zunehmend in deutschen Firmen Anwendung findet. 1977 schlossen sich verschiedene Vertreter deutscher Wirtschaftsunternehmen zu einem „Arbeitskreis Assessment Center e.V.“ zusammen, deren wichtigstes Ziel der intensive Erfahrungsaustausch war. Der dort angeregte Gedankenaustausch unterstützt auch heute noch den stetigen Fortschritt der Inhalte und Methoden des AC.8

2.3 Norm DIN 33430

Seit Juni 2002 gibt es die Norm DIN 33430 für „Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen“. Das Projekt hatte 1995 aufgrund einer Initiative des BDP (Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen e.V.) begonnen. 1997 nahm der DIN-Ausschuss seine Arbeit auf. Fünf Jahre lang wurde im Kreise namhafter Spezialisten verschiedener Organisationen beraten und heftig diskutiert. Seit zwei Jahren ist die DIN 33430 nun veröffentlicht. Die Norm stellt Qualitätsstandards zu Inhalt und Ablauf von Verfahren für die Personalauswahl und Personalentwicklung (z.B. Assessment Center) und zur Qualifikation der internen und externen Auftragnehmer auf. Vorteile der Norm sind sicherlich die daraus resultierenden Qualitätsstandards, die Sicherheit und Transparenz bei der Auswahl seriöser Anbieter, sowie die rechtliche Sicherheit (wichtig im Öffentlichen Dienst, da es bei Konkurrenzklagen die Personalentscheidung absichert). Nachteile der Norm bestehen im erhöhten Dokumentationsaufwand, sowie in den höheren Kosten der Dokumentation bei externer Entwicklung und Durchführung. Ebenso ist die Norm in der breiten Öffentlichkeit bisher noch wenig bekannt.9

3) EINSATZGEBIETE

3.1 Interne Personalauswahl

Bei der internen Personalbeschaffung, schaut das Unternehmen, welches eine offene Stelle zu besetzen hat, ob in den eigenen Reihen ein Mitarbeiter das Potenzial für die zu besetzende Stelle hat. Diese Art der Beschaffung ist insbesondere dann sinnvoll, wenn die Position mit weiteren Karrieremöglichkeiten im Unternehmen verbunden ist. Der zentrale Vorteil der internen Beschaffung liegt zum einen darin, dass der Mitarbeiter das Unternehmen bereits kennt und sich gut in dem Unternehmensumfeld bewegt hat. Zum anderen erspart die interne Rekrutierung lange Einarbeitungszeiten sowie Beschaffungskosten. Die Mitarbeiter sind für die neue Position schneller einsatzfähig.

Demgegenüber stehen einige Nachteile aus der internen Personalbeschaffung. Das Unternehmen kann oft nur auf einen begrenzten Bewerberpool greifen. Diese Mitarbeiter sind meist schon lange im Unternehmen beschäftigt und haben sich auf ihrem Gebiet spezialisiert. Dadurch kann der Mitarbeiter eine gewisse Betriebsblindheit im Vergleich zu externen Bewerbern haben, wodurch möglicherweise höhere Fortbildungskosten für das Unternehmen entstehen. Außerdem könnte eine Rivalität zwischen den Bewerbern für die zu besetzende Stelle entstehen, was zu einer Belastung am Arbeitsplatz führen kann. Ist die Stelle erstmal aus dem eigenen Mitarbeiterbestand besetzt, so sind Unzufriedenheiten bei denen die nicht berücksichtigt wurden, nicht auszuschließen.

3.2 Externe Personalauswahl

[...]

1) DataBecker Lexikon 1998

2) http://www.hausarbeiten.de/faecher/vorschau/10821.html 17.11.2004

3) Vgl. Schuler/Stehle (1987), S.2

4) Vgl. Jeserich (1981), S.33

5) Vgl. Brenner/ Giesen (1997), S.145

6) Vgl. Nicolai, C. (1990), S.60

7) Vgl. Schuler/ Stehle (1987), S.2

8) Vgl. Fis seni/ Fennekels (1995), S. 6,7

9) http://www.pe-solution.de/din_33430.html 23.10.2004