FACHHOCHSCHULE MÜNCHEN
STUDIENGANG TOURISMUS-MANAGEMENT

Diplomarbeit

gemäß § 31 der Rahmenprüfungsordnung für die Fachhochschulen in Bayern vom 17. Oktober 2001 (RaPO; Bayer. GVBI. 2001, S. 686)

Lehrfach: Hospitality Management / Controlling

Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen Hotelmanagement –
Prioritäten und Aussagefähigkeit im Entscheidungsprozess

eingereicht von

Nicole Bamberger

18. November 2004

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... V
Abkürzungsverzeichnis ... VII

1. Einführung ... 1
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit ... 1
1.2 Begriffserklärungen ... 2
1.2.1 Frühwarnsystem ... 2
1.2.2 Kennzahlen ... 3
1.3 Vorgehensweise und Gedankenflussplan ... 3

2. Frühwarnsysteme als Instrument des Controlling zur Analyse und Prognose von Entwicklungen im Hotel ... 6
2.1 Unterscheidung wesentlicher Begriffe ... 6
2.2 Historische Entwicklung der Frühwarnung ... 7
2.2.1 Kennzahlen und hochrechnungsorientierte Früherkennung ... 7
2.2.2 Indikatororientierte Früherkennung ... 7
2.2.3 Strategische Frühaufklärung ... 7
2.2.4 Vernetzung der Indikatoren und schwachen Signale ... 8
2.3 Früherkennung auf Basis von Kennzahlen ... 8
2.4 Aufbau und Ausgestaltung von Frühwarnsystemen ... 10
2.5 Aufgaben von Frühwarnsystemen ... 10

3. Charakteristik von Kennzahlen ... 12
3.1 Arten von Kennzahlen ... 12
3.1.1 Einteilung nach statistischen Gesichtspunkten ... 12
3.1.2 Einteilung nach der Informationskategorie ... 13
3.1.3 Einteilung nach dem betriebswirtschaftlichem Inhalt ... 14
3.1.4 Einteilung nach der Herkunft der Kennzahlen ... 14
3.2 Funktionen von Kennzahlen ... 15
3.3 Grenzen und Gefahren des Kennzahleneinsatzes in der internationalen Hotellerie ... 17
3.4 Aussagefähigkeit einer Kennzahlenanalyse in der Hotellerie ... 22

4. Kennzahlensysteme in der internationalen Hotellerie ... 24
4.1 Monetäre Kennzahlensysteme ... 24
4.1.1 DuPont System of Financial Control ... 24
4.1.2 ZVEI-Kennzahlensystem ... 27
4.1.3 Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem ... 29
4.2 Strategische Kennzahlensysteme ... 32
4.2.1 Balanced Scorecard ... 32
4.2.2 PIMS ... 38
4.2.3 Benchmarking ... 41

5. Zwecksetzung von Kennzahlensystemen ... 48
5.1 Führungsinstrument ... 48
5.2 Analyseinstrument ... 48
5.3 Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle ... 49
5.4 Informationsinstrument ... 49

6. Planungsrechnung mit Kennzahlen ... 50
6.1 Kennzahleneinsatz im kleinen und großen Kontrollkreislauf ... 50
6.2 Aufgaben bei der Budgetierung ... 51
6.3 Managementinformationssystem ... 52

7. Kennzahlenauswertung ... 54
7.1 Kennzahlenermittlung ... 54
7.2 Kennzahlendarstellung ... 55
7.3 Zeitvergleich ... 56
7.4 Soll-Ist-Vergleich ... 57
7.5 Externer Kennzahlenvergleich ... 58
7.6 Kennzahlenbeurteilung ... 59
7.7 Ursachenanalyse ... 60
7.8 Kennzahlenvorgabe ... 61

8. Kennzahlen für das Hotelmanagement ... 62
8.1 Operative Kennzahlen für das Logis ... 62
8.2 Operative Kennzahlen für das F&B ... 75
8.3 Personal-Kennzahlen ... 84

9. Empirische Überprüfung des Einsatzes der Kennzahlen in der internationalen Hotellerie ... 96
9.1 Ziel und Vorgehensweise der Untersuchung ... 96
9.2 Durchgeführte Erhebungsmethode ... 96
9.2.1 Umfang der Befragung ... 96
9.2.2 Durchführung der Befragung ... 97
9.2.3 Konzeption des Fragebogens ... 98
9.3 Darstellung und kritische Beurteilung der Ergebnisse der Befragung ... 98

10. Zusammenfassung und Ausblick ... 123
10.1 Zukunftschancen der Kennzahlen in der Hotellerie ... 123
10.1.1 Empfehlungen für die Praxis ... 123
10.1.2 Einführung bzw. Verbesserung eines erfolgreichen Kennzahlensystems ... 125
10.2 Schlussbemerkung ... 128

Anhang ... 130

Quellen- und Literaturhinweise ... 134

Literaturverzeichnis ... 145

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

„WER AUFHÖRT, BESSER ZU WERDEN, HAT AUFGEHÖRT, GUT ZU SEIN.“
Zitat 1: Nagel (1994) (1)

In den 50er und 60er Jahren, als Deutschland als „Wirtschaftswunder“ gepriesen wurde, in einer Zeit von hohen Wachstumsraten in der Wirtschaft, gekoppelt mit stabilen politischen Verhältnissen und annähernder Vollbeschäftigung, war der Begriff „Frühwarnung“ kein allzu großes Thema. In den kommenden Jahren werden Informationen, Maßstäbe und Orientierungspunkte in der internationalen Hotellerie eine wesentlich größere Rolle spielen, da im Zeitalter des „Chance Managements“ immer schnellere Veränderungen wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Bedingungen und ein ständig steigender Wettbewerbsdruck herrschen.
Umweltveränderungen, der Markt und die Konkurrenz, die eigene Position im Wettbewerb, der technische Fortschritt, neue Produkte, Gästewünsche, um nur einige Beispiele zu nennen, erfordern ein hohes Maß an Kompetenz, Flexibilität und Dynamik. Größere Chancen im Wettbewerb hat nur der, der schneller und besser als seine Konkurrenz informiert ist. Mehr und mehr Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt und überwacht werden. Kennzahlen sind daher in der Unternehmenspraxis sehr stark verbreitet und finden als Frühwarnsystem auf der Führungsebene seit langem Verwendung.
Auf einer Liste der 41 bedeutendsten Instrumente im Controlling liegen Kennzahlensysteme sogar auf Platz 7 (2). Um den aktuellen Anforderungen entsprechen zu können, müssen sie jedoch kontinuierlich überprüft und verbessert werden.
„Kennzahlen als Frühwarnsystem?“ – Können Kennzahlen tatsächlich frühzeitig Chancen und Risiken erkennen und den Erfolg eines Hotels positiv beeinflussen? Da es hunderte von möglichen Kennzahlen gibt, muss man sich zunächst die Frage stellen, welche Kennzahlen aus dem „Kennzahlenfriedhof“ für die Führung des Hotels maßgebend sind. Dazu wird im empirischen Teil eine Befragung von 36 Hoteldirektoren durchgeführt und ermittelt, über welche Kennzahlen sie momentan verfügen und welche sie davon als aussagefähig bzw. nicht brauchbar erachten. Als Ergebnis wird ein Prioritätensystem aufgestellt. Jedoch ist es schwierig das Hotelmanagement davon zu überzeugen die wenigen wichtigen Kennzahlen aus der Flut von Messgrößen, die derzeit erfasst werden herauszufiltern. Information ist Macht, und nur die wenigsten wollen sich auf einige verdichtete Prozentzahlen oder Gesamtindizes verlassen – sie verlangen detaillierte Zahlen und Informationen.
Obwohl die Hotelbrache aufgrund anhaltender Konsumflaute und fehlender gesamtwirtschaftlicher Belebung nach wie vor unter Druck steht, lassen deren Kennzahlen 2004 einen eindeutigen Aufwärtstrend erkennen. Laut dem Hotelverband Deutschland ist die Zimmerauslastung in den ersten sechs Monaten bundesweit um 5,5% gestiegen, die Zimmerpreise sind um 0,5% zurückgegangen und der RevPar hat sich um 5,9% erhöht (3).
Kennzahlen gewinnen zunehmend an Bedeutung! Nur durch deren Anwendung können Strategien erfolgreich umgesetzt werden. Sie dienen als Frühwarnsystem, da sie auftretende Abweichungen rechtzeitig erkennen lassen und deren Ursachen ermitteln. Dadurch können Gegensteuerungsmaßnahmen zum Erreichen der festgelegten Ziele rechtzeitig eingeleitet werden. Die Hoteldirektoren benötigen kontinuierlich Informationen durch Kennzahlen, um die Leistung und die momentane Situation des Hotels beurteilen und um Entscheidungen bezüglich der Zukunft des Hotels treffen zu können. Fundierte unternehmerische Entscheidungen ohne aussagefähige Informationsbeschaffung und -auswertung sind im modernen, internationalen Hotelmanagement nicht mehr möglich.

1.2 Begriffserklärungen
1.2.1 Frühwarnsystem
In der einschlägigen Literatur existieren unterschiedliche Begriffsfassungen. Neben Frühwarnung kommen auch Früherkennung und Frühaufklärung vor, die jedoch von den Autoren in etwa gleichwertig verwendet werden (4). Auf eine detailliertere Unterscheidung der Begriffe wird an anderer Stelle eingegangen.
Frühwarnsysteme erkennen Risiken und Krisensituationen im Hotel frühzeitig, d.h. schon im Zeitpunkt ihres Entstehens. Krisen sind ungewollte und ungeplante Entwicklungen im Hotel, die das Überleben oder die Funktionsfähigkeit des Betriebes ernsthaft gefährden. Frühwarnsysteme müssen Signale, die aus der Umwelt hervorgehen, sowie solche, die im Hotel selbst entstehen, rechtzeitig wahrnehmen und anzeigen können (5). Warnungen kommen nicht von selbst; deshalb müssen sie aktiv gesucht und abgefragt werden (6). Wenn erst beim Aufleuchten der roten Lampe Überlegungen für Gegenmaßnahmen angestrebt werden, ist es für Reaktionen womöglich schon zu spät. Die Schwachstellen müssen schon lange vorher identifiziert werden.

1.2.2 Kennzahlen
In der einschlägigen Literatur wird der Kennzahlenbegriff nicht einheitlich verwendet. Es kommen weitere Bezeichnungen wie Kennziffern, Richtziffern, Richtzahlen, Schlüsselzahlen, Kontrollzahlen, Kontrollziffern und Standardzahlen vor. Die Ausdrücke werden oft synonym oder auch von einigen Autoren mit unterschiedlichem Begriffsinhalt benutzt (7).
Kennzahlen dienen dem Zweck, Schwachstellen aufzuzeigen und Abweichungen zu signalisieren. Als Beurteilungs- und Entscheidungsinstrument erkennen sie kausale Zusammenhänge und erstellen Ursache-Wirkungsbeziehungen. Mittels der Kennzahlen besteht außerdem die Möglichkeit sich mit Konkurrenzunternehmen zu vergleichen (8).

1.3 Vorgehensweise und Gedankenflussplan
Bei Kennzahlen denkt jeder sofort an die Zahlen der Bilanzanalyse. In dieser Arbeit wird jedoch auf die operativen Kennzahlen eingegangen, d.h. Zahlen aus den Bereichen Logis, Food & Beverage und Personal.
Zu Beginn der Arbeit wird mittels Begriffserklärungen auf das Thema hingeführt und auf die Darstellung von Frühwarnsystemen eingegangen. Darauf folgen eine Charakterisierung von Kennzahlen und eine Darstellung der unterschiedlichen Kennzahlensysteme. Im Anschluss daran erfolgt die Zwecksetzung von Kennzahlensystemen, die Planungsrechnung mit Kennzahlen und die Kennzahlenauswertung.
Anschließend werden Kennzahlen für die drei Bereiche Logis, Food & Beverage und Personal für das Hotelmanagement aufgeführt und erläutert. Bei der Vorstellung der Kennzahlen wird nach folgendem Schema vorgegangen: Berechnung und Erläuterung: Die Formel zur Berechnung der Kennzahlen wird gezeigt, wobei weitere Erläuterungen zur Berechnung folgen. Anwendungsgebiete: Es wird dargelegt, wozu die Kennzahlen benötigt werden. Interpretation und Aussagefähigkeit: Die Kennzahlen werden interpretiert, auf Problem- und Fragestellungen eingegangen und Hintergründe beleuchtet.
Darauf folgt ein empirischer Teil, der eine Auswertung von Interviews und Fragebögen darstellt. Es wurden dazu 36 Hoteldirektoren internationaler Hotels in Deutschland befragt. In den Gesprächen wurden zahlreiche, hauptsächlich offene Fragen zum Thema Kennzahlen besprochen, um eine möglichst genaue Einstellung zu diesem Thema zu erfassen. Aufgrund der geringen Resonanz in München, wurden auch einige Interviews deutschlandweit durchgeführt und ein Fragebogen per Email an 417 Hotels versandt, wobei jedoch nur 22 Rückläufe zu verzeichnen waren.
Abschließend werden eine Zusammenfassung und ein Ausblick gegeben. Empfehlungen für die Praxis werden mit Hilfe eines Leitfadens aufgeführt, anhand dessen die Hoteldirektoren und Abteilungsleiter ihre Kennzahlensysteme selbst beurteilen können.

[...]

(1) Quelle: Nagel (1994), Unternehmenssignale, S. 9.

(2) Vgl.: Amshoff (1993), Controlling in deutschen Unternehmungen, S. 352.

(3) Vgl.: Top hotel (2004), Silberstreif am Horizont, S. 10.

(4) Vgl.: Hammer (1988), Strategische Planung und Frühaufklärung, S. 174.

(5) Vgl.: Szyperski (1980), Grundbegriffe der Unternehmensplanung, S. 53.

(6) Vgl.: Oehler (1980), Checklist Frühwarnsystem mit Alarmkennziffern, S. 17.

(7) Vgl.: Ahorner (1979), Kennziffern für den Chef, S. 49.

(8) Vgl.: Preißler (1995), Controlling-Lexikon, S. 103.