Gmünder ErsatzKasse

Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme
und Umsetzungsmöglichkeiten am Beispiel der Gmünder Ersatzkasse GEK

Diplomarbeit

im Ausbildungsbereich Wirtschaft
an der Berufsakademie Heidenheim
Fachrichtung Wirtschaftsinformatik / Electronic Commerce

eingereicht von

Alexander Wurst

Ausbildungsbetrieb: Gmünder ErsatzKasse GEK
Studienhalbjahr: 2002/5
Abgabedatum: 18.03.2005

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS ... I
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  ... III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS  ... IV
TABELLENVERZEICHNIS ... V

1 EINLEITUNG  ... 1
1.1 Motivation  ... 1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise  ... 1

2 GRUNDLAGEN LEISTUNGSORIENTIERTER VERGÜTUNGS-SYSTEME ... 2
2.1 Motivation menschlichen Verhaltens im Unternehmen  ... 2
2.1.1 Grundlagen ... 2
2.1.2 Theorien  ... 4
2.1.3 Motivation und Unternehmenskultur  ... 6
2.2 Anreizsysteme und leistungsorientierte Vergütung ... 7
2.2.1 Anreiz und Motivation  ... 7
2.2.2 Anreizklassifikation  ... 8
2.2.3 Anreizwirkung von leistungsorientierter Vergütung ... 8
2.3 Bedeutung und Notwendigkeit leistungsorientierter Vergütung ... 9
2.3.1 Mängel traditioneller Systeme  ... 9
2.3.2 Ziele von leistungsorientierter Vergütung ... 10
2.4 Anforderungen an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem  ... 11

3 MÖGLICHKEITEN FÜR EIN LEISTUNGSORIENTIERTES VERGÜTUNGSSYSTEM ... 14
3.1 Anforderungsabhängige Komponente  ... 15
3.2 Leitungsabhängige Komponente  ... 16
3.2.1 Prämiensystem  ... 17
3.2.2 Beurteilungsgestütztes Leistungsentgelt  ... 19
3.2.3 Zielvereinbarungssystem  ... 22
3.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)  ... 26
3.4 Betriebliche Zusatzleistungen ... 27

4 AUSARBEITUNG EINES ADÄQUATEN VERGÜTUNGS-SYSTEMS FÜR DIE GEK ... 28
4.1 Ausgangssituation der GEK  ... 28
4.1.1 Rechtliche Anforderungen  ... 28
4.1.2 Anforderungen der GEK ... 30
4.2 Bestimmung des Systems für den leistungs-bezogenen Vergütungsbestandteil  ... 32
4.3 Spezifizierung der Vergütungskomponenten  ... 33
4.3.1 Anforderungsabhängige Komponente  ... 33
4.3.2 Leistungsabhängige Komponente  ... 33
4.3.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)  ... 44
4.3.4 Betriebliche Zusatzleistungen  ... 46
4.4 Einführung  ... 47
4.4.1 Notwendigkeit eines Pilotprojekts  ... 47
4.4.2 Kommunikation als Voraussetzung für die Einführung ... 47

5 FAZIT ... 48

LITERATURVERZEICHNIS ... 50

Abkürzungsverzeichnis
EKT = Ersatzkassen-Tarifvertrag
GEK = Gmünder Ersatzkasse
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Konzept der Bedürfnispyramide [vgl. KN97, S. 9]  ... 4
Abbildung 2: Die Organisationsstruktur der GEK  ... 30
Abbildung 3: Die Beeinflussbarkeit der Mitgliederentwicklung ...  40
Abbildung 4: Nutzentabelle für den KVP [Fre96, S.55] ...  45

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Zielerreichung und Leistungsentgelt  ... 37
Tabelle 2: Anteil des Leistungsentgelts am Gesamtgehalt  ... 38
Tabelle 3: Anteil des Ziels Mitarbeitergewinnung am Leistungsentgelt  ... 42
Tabelle 4: Gewichtung der Ziele  ... 43

1 Einleitung

Im Folgenden werden die der Arbeit zugrunde liegende Motivation, sowie Zielsetzung und Vorgehensweise angeführt.

1.1 Motivation

Das bestehende Vergütungssystem bei der Gmünder Ersatzkasse (GEK) nach dem Ersatzkassen-Tarifvertrag (EKT) ist nicht mehr zeitgemäß. Durch die Entlohnung über einen Zeitlohn, bei dem es nur auf die Anwesenheit eines Mitarbeiters ankommt, besteht für die Mitarbeiter kein ausreichender Anreiz, gute Leistungen abzuliefern. Außerdem ist das jetzige Vergütungssystem nach dem Senioritätsprinzip organisiert. Das bedeutet, dass, unabhängig von der Leistungserbringung eines Mitarbeiters, das Gehalt mit seinem Alter stetig erhöht wird. Dadurch besteht die Gefahr, dass einerseits junge Mitarbeiter, die gute Leistungen erbringen, keine angemessene Vergütung für ihre Leistungen erhalten. Andererseits bleiben schlechte Leistungen in der Bemessung der Vergütung unberücksichtigt. Es soll deshalb ein leistungsorientiertes Vergütungssystem eingeführt werden.

Ein solches System soll die Mitarbeiter dazu bewegen, sich im Sinne des Unternehmens zu verhalten und eine höhere Leistungsbereitschaft an den Tag zu legen. Dadurch kann die Effizienz des Unternehmens gesteigert und damit die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden. Zudem soll eine gerechtere Vergütung erreicht werden, indem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben soll, durch seine Leistung direkten Einfluss auf sein Gehalt zu nehmen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Diplomarbeit sollen deshalb nach einer grundlegenden Erläuterung motivations- und anreiztheoretischer Grundlagen die Anforderungen an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem aufgezeigt, mögliche Lösungsansätze analysiert und bezüglich ihrer Eignung bewertet werden. Im Anschluss darauf folgt die Ausarbeitung eines adäquaten Vergütungssystems. Dabei wird auch auf die spezifischen Gegebenheiten in Außendienst, einzelnen Abteilungen und Hierarchieebenen eingegangen. Abschließend wird dann ein Fazit gezogen.

2 Grundlagen leistungsorientierter Vergütungssysteme

Im Folgenden wird auf die Grundlagen leistungsorientierter Vergütung eingegangen. Dabei werden die Wirkung leistungsorientierter Vergütung, sowie deren Bedeutung und Notwendigkeit aufgezeigt. Daraufhin werden die Anforderungen an ein solches System dargestellt.

2.1 Motivation menschlichen Verhaltens im Unternehmen

Um die Anreizmöglichkeiten und ihre Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter darzulegen, wird zunächst auf die Grundlagen der Motivation eingegangen. Daraufhin werden die drei am weitesten verbreiteten Motivationstheorien erläutert. Im Anschluss wird der Zusammenhang zwischen Motivation und Unternehmenskultur erörtert.

2.1.1 Grundlagen

Unter Motiv versteht man einen Beweggrund, Antrieb oder Leitgedanken. Im gängigen Sprachgebrauch wird Motivation allgemein hin als etwas durchweg Positives und Erstrebenswertes erachtet. In Wirklichkeit ist Motivation jedoch etwas absolut Wertfreies, jeder hat gewisse Motive etwas zu tun oder auch etwas nicht zu tun. Motivation ist also nicht unbedingt ein Garant für hohe Leistungen. [vgl. Kre02, S. 13]

Mangelnde Einsatzbereitschaft z. B. ist von der Motivation geleitet, nichts oder so wenig wie nötig zu leisten. Dem gegenüber steht die Hypermotivation, eine übertriebene Motivation mit Neigung zu Perfektionismus. Diese Form der Motivation wirkt sich immer dann negativ aus, wenn der Einsatz nicht mehr in einem akzeptablen Verhältnis zum Ertrag steht. [vgl. Kre02, S. 18f]

Auslöser für Motivation können Aufgaben, Ziele, Verantwortlichkeiten und auch die Erwartungshaltung anderer sein. Sie kann durch Teammitgliedschaft bzw. Zusammenarbeit, Qualitätsbestreben und besonders durch die Identifizierung mit den Werten und Zielen eines Unternehmens entstehen. [vgl. Kre02, S. 14f] Vor allem aber resultiert Motivation aus eigenen Bedürfnissen, an deren Stelle bei Befriedigung innerhalb gewisser Grenzen wieder neue treten. Dabei ist die Intensität der Motivation abhängig von der Wahrscheinlichkeit, die Bedürfnisse auch befriedigen zu können. Denn bei Aussichtslosigkeit schlägt die Motivation schnell in Frustration um. Frustration ist eine Art negativer Motivation, nämlich der Beweggrund, etwas nicht zu tun. [vgl. Kre02, S. 17f]

Motivation als Reaktion auf Motivationsfaktoren und Frustrationsschwelle sind individuell sehr verschieden. Während Ziele bei dem Einen hohe Motivation hervorrufen und als Herausforderung verstanden werden, können sie beim Nächsten schon zu Frustration führen. Dabei lässt sich im zweiten Fall auch beobachten, dass, geleitet von dem Wunsch, durch Mehrleistung zu glänzen, nur eine Übererfüllung des Ziels motivierend wirkt, um mit Mehrleistung glänzen zu können, aber wegen der Höhe des Ziels als unmöglich angesehen wird. Es muss also nicht unbedingt auf mangelnden Einsatzwillen zurück zu führen sein, wenn die Leistungsbereitschaft sinkt. Aus diesem Grund ist eine Aussprache über die jeweiligen Motivationsauffassungen von großer Bedeutung, damit Erwartungswerte an das individuelle Motivationsverständnis angepasst werden können. [vgl. Kre02, S. 19ff]

Die persönliche Motivationsauffassung kann jedoch von einer in Aussicht gestellten leistungsabhängigen Vergütung überlagert werden. Dabei werden Mitarbeiter allerdings vergleichsweise niedrige Zielsetzungen vorziehen, einerseits wegen der höheren Vergütung und andererseits, um die Anerkennung für das Erreichen der Ziele und somit für eine erfolgreiche Arbeit zu erhalten. Die Höhe der Messlatte und damit die mögliche Entlohnung bei leistungsorientierter Vergütung werden deshalb oft nicht als fair und angemessen angesehen. Generell kann eine Individualisierung aber helfen, Freude am Erfolg zu wecken und dadurch Leistungsfähigkeit und Potenziale auszuschöpfen. [vgl. Kre02, S. 21f]

[....]