TECHNISCHE UNIVERSITÄT DARMSTADT
RECHTS- UND WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFTEN

Diplomarbeit

Prozessoptimierung der Auftragsbearbeitung in einem
mittelständischen Unternehmen des Anlagenbaus

von

Stefan Ehrhardt

 Darmstadt 2005

“The problem with most companies that have failed
[…] is not that they tried to change too little,
but that they tried to change too much.”

( Ghoshal / Bartlett 1996, S. 23 )

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  ... V

1. EINLEITUNG ... 1

2. ASPEKTE DER GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG ... 4
2.1. Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung ... 4
2.2. Theorien zur Geschäftsprozessoptimierung ... 5
2.2.1. Business Process Reengineering nach Hammer und Champy  ... 6
2.2.2. Prozessoptimierung nach Kaizen ... 7
2.2.3. Prozesskettenmanagement nach dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik  ... 8
2.2.4. Ergebnisorientierte Gegenüberstellung der Modellierungsmethoden  ... 9
2.3. Gestaltungstechniken zur Prozessvisualisierung  ... 10
2.3.1. Folgepläne ... 13
2.3.2. Folgestrukturen  ... 14
2.3.3. Blockdiagramme  ... 15
2.4. Zusammenfassung  ... 15

3. ERMITTLUNG DER UNTERNEHMENSSITUATION UND ANALYSE ... 17
3.1. Das Unternehmen ... 17
3.2. Auftragsabwicklung in der Theorie  ... 18
3.3. Ziele der Prozessmodellierung und -optimierung ... 19
3.3.1. Minimale Durchlaufzeit  ... 20
3.3.2. Minimale Kosten ... 22
3.3.3. Maximale Qualität ... 23
3.4. Auswahl der zu betrachtenden Geschäftsprozesse und Abgrenzung ... 25
3.4.1. Vertrieb ... 27
3.4.2. Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Sachbearbeitung, Disposition und Einkauf  ... 28
3.4.3. Fertigung und Montage  ... 28
3.5. Zusammenfassung  ... 29

4. ERARBEITUNG EINER MODELLIERUNGSBASIS  ... 31
4.1. Aufnahme der Prozessabläufe ... 31
4.2. Probleme bei der Erfassung  ... 32
4.3. Prozesse visualisieren ... 33
4.3.1. Auftragszuordnung ... 34
4.3.2. Konstruktion  ... 36
4.3.3. Disposition und Einkauf  ... 38
4.3.4. Arbeitsvorbereitung ... 40
4.3.5. Sachbearbeitung  ... 41
4.4. Messen der Prozessleistungen ... 43
4.4.1. Prozesszeiten  ... 44
4.4.2. Prozesskosten und -mengen  ... 45
4.4.3. Prozessqualität ... 46
4.4.4. Qualitative Bewertung der Prozessleistung  ... 47
4.5. Schwachstellenanalyse  ... 48
4.6. Zusammenfassung  ... 50

5. MODELLIERUNG DER SOLL-PROZESSE  ... 51
5.1. Betrachtung der zu modellierenden Prozesse ... 51
5.1.1. Schnittstellen ... 52
5.1.2. Wertschöpfende Merkmale  ... 52
5.1.3. Schwachstellen  ... 53
5.2. Design der Soll-Prozesse ... 54
5.3. Zusammenfassung  ... 55

6. VORSTELLUNG DER VERBESSERUNGSMAßNAHMEN ... 56
6.1. Einsatz von Barcode-Scannern  ... 56
6.2. Drei separate Stücklisten  ... 58
6.3. Computergestützte Bearbeitung der Arbeitspapiere ... 59
6.4. Auswertung der Zielerreichung ... 64
6.5. Zusammenfassung  ... 66

7. IMPLEMENTIERUNG DER SOLL-PROZESSE ... 67
7.1. Vorstellung der kontaktierten Softwareentwickler ... 67
7.2. Kriterien zur Auswahl des geeigneten Entwicklers  ... 69
7.3. IT – Systemanpassung ... 72
7.4. Migrationsplan  ... 73
7.4.1. Vorbereitende Maßnahmen  ... 74
7.4.2. Schulungsmaßnahmen  ... 74
7.4.3. Implementierung im Pilotbereich  ... 75

8. VORSCHLÄGE FÜR WEITERGEHENDE VERBESSERUNGEN ... 76

9. EMPFEHLUNG ... 80

10. ZUSAMMENFASSUNG ... 83

LITERATURVERZEICHNIS  ... 84

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Prozessorientierung eines Geschäftsprozesses  ... 5
Abb. 2: Hauptaspekte einer Prozessoptimierung im Überblick  ... 8
Abb. 3: Vergleichende Darstellung verschiedener Methoden zur Prozessoptimierung  ... 9
Abb. 4: Symbole der grafisch-strukturellen Techniken und ihre Bedeutung  ... 12
Abb. 5: Lösungsansätze zur Durchlaufzeitverkürzung  ... 21
Abb. 6: Prozessablauf in der Auftragszuordnung  ... 35
Abb. 7: Prozessablauf in der Konstruktion  ... 37
Abb. 8: Prozessablauf in der Disposition und im Einkauf  ... 39
Abb. 9: Prozessablauf in der Arbeitsvorbereitung  ... 40
Abb. 10: Prozessablauf in der Sachbearbeitung  ... 42
Abb. 11: Durchlaufzeiten-Prozesskosten-Diagramm  ... 44
Abb. 12: Qualitative Darstellung der Prozessleistung des Ist-Zustands  ... 47
Abb. 13: Schnittstellen der Blackbox AV und SB  ... 52
Abb. 14: Soll-Prozess der Arbeitspapiererstellung  ... 54
Abb. 15: Lösungsvorschlag zur computergestützten Bearbeitung der Arbeitspapiere  ... 60
Abb. 16: Prozessvolumen nach dem Einleiten der Optierungsmaßnahmen  ... 64
Abb. 17: Realisierbares Einsparungspotential bei der Fertigung einer praxisüblichen Anlage  ... 65
Abb. 18: Vergleichende Darstellung der Verbesserungsmaßnahmen  ... 66
Abb. 19: Aufstellung der kontaktierten Softwareentwickler  ... 68
Abb. 20: Fünf Teilschritte der Nutzwertanalyse  ... 70
Abb. 21: Kriterien zur Beurteilung von Softwareentwicklern  ... 71
Abb. 22: Migrationsplan  ... 73

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AV = Arbeitsvorbereitung
BDE  = Betriebsdatenerfassung
BMWI =  Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit
BPR  = Business Process Reengineering
Bspw.  = Beispielsweise
CAD  = Computer Aided Design
DLZ  = Durchlaufzeit
DV  = Datenverarbeitung
ERP  = Enterprise Ressource Planning
FMEA  = Fehlermöglichkeits- und Fehlereinflussanalyse
F&M  = Fertigung und Montage
FhG-IML  = Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik
IHP =  Institut für Integrierte Produktion
IT  = Informationstechnologie
Knr.  = Kommissionsnummer
KVP  = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
p. a. =  per annum
PC  = Personal Computer
PK  = Prozesskosten
PPS  = Produktionsplanung und Steuerung
REFA  = Früher Abk. für Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung
Heute: Verband für Arbeitsstudien, REFA e. V.
SB =  Sachbearbeitung
Stüli  = Stückliste
TB  = Technisches Büro
VDMA  = Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
WMS  = Workflow-Management-Systeme
WWW  = World Wide Web

1. EINLEITUNG

„Zu häufige Prozesserneuerungen schaffen Turbulenzen und Orientierungslosigkeit. Zu wenige Erneuerungen führen zu Trägheit und Rückstand.“ ¹

Die konjunkturell angespannte Wirtschaftslage, zunehmende Globalisierung der Märkte, immer kürzere Innovationszyklen, zunehmender Konkurrenzdruck und nicht erfüllte Gewinnerwartungen führen viele Unternehmen in eine Krise.

Während in der Vergangenheit die Wahl der richtigen Wettbewerbsstrategie ursächlich für den Unternehmenserfolg gesehen wurde (das „richtig“ differenzierte Produkt oder die Wahl des „richtigen“ Marktsegments sollte selbst schwache Unternehmen wieder zu Marktführern ihrer Branche machen), zeichnet sich eine Abkehr von den ehemals wichtigsten Erfolgsfaktoren ab. In den Blickpunkt rücken neu zu bewältigende Hindernisse auf dem erfolgreichen Weg aus der Krise, wie undurchsichtige betriebliche Abläufe, mit den Folgen von Redundanzen, Ineffizienz und einem entsprechend erhöhten, gemeinkostenverursachenden Koordinationsbedarf.²

Als Konsequenz bedarf es einer umfassenden, tief greifenden Veränderung der Unternehmensstrukturen, um so Prozesse wieder auf ihre wertschöpfenden Aktivitäten zurückzuführen und das interne Kostenproblem zu lösen.

Im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung wird das Ziel verfolgt, die Unternehmensaktivitäten und -ressourcen auf die kundenorientierte Optimierung von Wertschöpfungsprozessen, insbesondere die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb von Produkten zu konzentrieren. Nur durch eine derartige Fokussierung kann das vorrangige Unternehmensziel der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit auf einem globalen und immer härter umkämpften Markt sichergestellt werden.³

Dieses Unternehmensziel kann jedoch nur dann erreicht werden, wenn zahlreiche Schwachstellen beseitigt werden, die häufig aus den historisch gewachsenen Strukturen des Unternehmens resultieren. Diese Strukturen sind in erster Linie durch eine funktionale Aufbauorganisation gekennzeichnet. Je nach Unternehmensgröße und Komplexität der Aufgaben, werden die Prozesse heute durch diese statischen Organisationsstrukturen gelähmt. So ist in der Regel in die Abwicklung eines Auftrages eine große Anzahl von Abteilungen involviert, wodurch sich vielfältige Schnittstellen und Medienbrüche ergeben. Dies bringt erhebliche Verluste mit sich, die sich in unverhältnismäßig hohen Durchlaufzeiten niederschlagen. Zahlreiche Untersuchungen in verschiedenen Unternehmen belegen, dass sich die gesamte Durchlaufzeit eines Auftrages zu 90 % – 95 % aus Liege- und Wartezeiten und nur zu 5 % – 10 % aus Bearbeitungszeiten zusammensetzt.⁴

Die tradierten Strukturen in den Unternehmen sind der durch die veränderten Marktbedingungen entstandenen Komplexität nicht mehr gewachsen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung haben die Unternehmen die Vorteile einer prozessorientierten Unternehmensorganisation erkannt.

Durch die konsequente Prozessorientierung ist die wichtige Transparenz über die bisher weitestgehend im Verborgenen ablaufenden Prozesse, deren Ressourcenverzehr und Beitrag zur Wertschöpfung herstellbar. Mit einer detaillierten Prozessbetrachtung lässt sich analysieren, wo unnötige Bearbeitungs- und Pufferzeiten⁵, Transport- sowie Lagerprozesse den Auftragsablauf verlängern und wo Abstimmungsaufwände und Informationsdefizite durch ein effizientes Schnittstellenmanagement reduziert werden müssen.⁶

Erst durch die geschaffene Transparenz kann die zum Ausgleich und Beherrschen der Komplexität notwendige Flexibilität entstehen. Das wird insbesondere dann deutlich, wenn man die Gewichtung der Faktoren zur nachhaltigen Differenzierung vom Wettbewerb betrachtet.⁷ So kann durch eine gut strukturierte Ablauforganisation eine Differenzierung je nach Branche von bis zu zehn Jahren erreicht werden. Im Vergleich dazu liefert ein neues Produkt einen Vorsprung von bis zu drei Jahren und eine neue Fertigungstechnologie von bis zu maximal fünf Jahren. Spätestens nach diesem Zeitraum hat die Konkurrenz das Produkt analysiert und kopiert, beziehungsweise gleichwertige Fertigungstechnologien eingeführt.⁸

Vor dem beschriebenen Hintergrund ist es daher Ziel der vorliegenden Arbeit, die betrieblichen Abläufe des Unternehmens transparent darzustellen sowie Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln und deren Umsetzung einzuleiten.

Das Hauptaugenmerk der Arbeit ist auf die Visualisierung der betrieblichen Abläufe gerichtet. Daher wird im zweiten Kapitel eine grundlegende Einführung in verschiedene Ansätze zur Geschäftsprozessoptimierung und in die Darstellung von Geschäftprozessen gegeben. Die vermittelte Methodik des Prozesskettenmanagements und der Folgepläne werden im weiteren Verlauf der Arbeit praktisch angewandt. 

Nach dem einleitenden Teil der Arbeit folgt ein Übergang zur Betrachtung der Unternehmenssituation. Ziel des dritten Kapitels ist die Festlegung ehrgeiziger Optimierungsziele und einer problemorientierten Ausgrenzung betrieblicher Geschäftsprozesse, welche einer näheren Betrachtung unterzogen werden. 

Im vierten Kapitel werden die auftragsbegleitenden Prozesse aufgenommen und visualisiert, um somit Transparenz in den Abläufen zu schaffen und die bisher weitgehend im Verborgenen ablaufenden Unternehmensprozesse zu identifizieren. Auch werden im Anschluss die in der Literatur zentral genannten Leistungsparameter der Prozesszeiten, - kosten und -qualität gemessen.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit dem Design der Soll-Prozesse. Dabei werden die Schnittstellen und wertschöpfenden Merkmale des Ist-Zustands in die Gestaltung der Soll-Prozesse eingebunden sowie die identifizierten Schwachstellen eliminiert.

Nun rücken im sechsten Kapitel die Verbesserungsmaßnahmen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Grundlegend werden die Problembereiche vorgestellt sowie Lösungsvorschläge und Umsetzungsmöglichkeiten unterbreitet. Abschließend erfolgt eine Auswertung der Zielerreichung.

Das siebte Kapitel behandelt die Implementierung der Verbesserungsmaßnahmen. Sowohl kontaktierte Softwareentwickler als auch Vorgehensweise und Kriterien einer effizienten Angebotsauswahl werden vorgestellt. Der daran anschließende Migrationsplan dient dem Projektteam als unterstützendes Werkzeug, wann welche Maßnahmen einzuleiten sind.

Nachfolgend werden im achten Kapitel weitere Verbesserungspotentiale aufgezeigt und erste Verbesserungsvorschläge skizziert.

Schließlich werden im neunten Kapitel die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit in einer Empfehlung zusammengeführt.

2. ASPEKTE DER GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG

Zunächst wird in diesem Kapitel gezeigt, dass sich gegenwärtig ein Umdenken der Unternehmen von der Funktionsorientierung hin zur Prozessorientierung abzeichnet.

[...]

1 Schmelzer / Sesselmann (2002), S. 213.

2 Vgl. Gaitanides / Scholz / Vrohlings / Raster (1994b), S. 2.

3 Vgl. Winz / Quint (1997), S. 10.

4 Vgl. Augustin (1990), S. 31-34.

5 „Bei den Pufferzeiten handelt es sich um die Zeitreserven, um die ein Vorgang ausgedehnt werden kann, ohne den Endtermin des Projektes zu beeinflussen.“ Definition aus Thommen / Achleitner (1998), S. 381. “Ein Vorgang ist dabei ein zeitbeanspruchendes Geschehen, das durch ein Anfangs- und Endereignis bestimmt wird.“ Definition aus Thommen / Achleitner (1998), S. 378.

6 Vgl. Winz / Quint (1997), S. 11.

7 Vgl. Kemmner (1995), S. 1-18 und Wildemann (1992), S. 15-24.

8 Vgl. Eversheim (1995), S. 16.