Diplomarbeit

Fachhochschule für Wirtschaft Berlin

Das Mitarbeitergespräch als Instrumentarium der Personalentwicklung 
als Ausgangspunkt für weitreichende Veränderungsprozesse

von

Nuray Pekdemir

7. April 2005

VORWORT

[...]

INHALT

VORWORT ...  II
FACHLICHE ABKÜRZUNGEN  ...  V
SCHAUBILDER, GRAPHISCHE DARSTELLUNGEN, TABELLE ...  VI

1 EINLEITUNG ...  1
1.1 Aufbau der Arbeit  ...  3
1.2 Ziel der Arbeit ...  6

2 ORGANISATORISCHER RAHMEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS ...  8
2.1 Einordnung in die Unternehmung  ...  9
2.2 Juristischer Rahmen ...  13

3 ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE  ...  15
3.1 Soziale Kompetenz  ...  16
3.2 Kommunikative Kompetenz ...  18
3.2.1 Vier-Seiten-Modell  ...  21
3.2.2 Johari-Fenster ...  22
3.2.3 Feedback  ...  25
3.3 Gesprächsstile  ...  28
3.3.1 Streßgespräch  ...  29
3.3.2 Direktives Gespräch  ...  30
3.3.3 Mitarbeiterzentriertes Gespräch  ...  31
3.4 Gesprächstechniken  ...  32
3.5 Ziele entwickeln ...  35

4 DAS MITARBEITERGESPRÄCH ...  37
4.1 Begriff ...  37
4.2 Ziele  ...  38
4.3 Formen ...  40
4.4 Inhaltliche Gestaltung ...  44

5 IMPLEMENTIERUNG UND DURCHFÜHRUNG ...  46
5.1 Implementierung in einer Organisation  ...  46
5.2 Realisierung durch eine Führungskraft ...  48
5.2.1 Vorbereitung  ...  48
5.2.2 Aufbau und Ablauf ...  50
5.2.3 Nachbereitung  ...  53
5.3 Chancen und Nutzen ...  55
5.3.1 Für Mitarbeiter  ...  55
5.3.2 Für die Führungskraft ...  56
5.3.3 Für das Unternehmen  ...  57

6 THEORIE-PRAXIS-VERGLEICH  ...  59
6.1 Beispiel BfA  ...  59
6.2 Beispiel Schering AG Deutschland  ...  66

7 FAZIT UND AUSBLICK ...  76

8 QUELLEN ...  80
8.1 Gedrucktes  ...  80
8.1.1 Bücher  ...  80
8.1.2 Zeitschriftenbeiträge  ...  83
8.2 Internet ...  84

GLOSSAR ...  88

ANHANG  ...  98
A 1: Interview mit Führungskraft (14.02.05)  ...  98
A 2: Interview mit zwei Betriebsräten (18.02.05)  ...  104
A 3: Telefonisches Interview mit Betriebsrat (10.03.05)  ...  113
A 4: Gesprächsleitfaden für Mitarbeiter(innen) / Vorausschau  ...  114
A 5: Gesprächsleitfaden für Führungskräfte / Vorausschau  ...  117
A 6: Gesprächsleitfaden für Mitarbeiter(innen) / Rückschau  ...  120
A 7: Gesprächsleitfaden für Führungskräfte / Rückschau  ...  123
A 8: Zettel «Gesprächsnotizen» für Führungskräfte  ...  126

FACHLICHE ABKÜRZUNGEN

[...]

SCHAUBILDER, GRAPHISCHE DARSTELLUNGEN, TABELLE
Aufbau der Diplomarbeit  ...  5
Zweiseitiges Kommunikationsmodell  ...  18
Ursachen des Scheiterns von Mitarbeitergesprächen - Ergebnisse einer Umfrage  ...  19
Johari-Fenster  ...  23
Einführungsprozess im Überblick  ...  67

1 EINLEITUNG

Warum werden eigentlich Jahresmitarbeitergespräche geführt? Zumal Führungskräfte aus der Praxis oft behaupten, daß sie tagtäglich mit ihren Mitarbeitern redeten.¹ In der Hektik des Berufsalltags werden die Gespräche auf ein Minimum beschränkt, so daß das Tagesgeschäft im Vordergrund steht.² Informelle Gespräche, die eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung gewährleisten würden, werden erschwert. Viele Vorgesetzte haben noch ein Idealbild, welches sie zu verkörpern versuchen, in dem die Führungskraft die Initiative ergreift, Vorschläge entwickelt, Entscheidungen durchsetzt, die Mitarbeiter schulmeisterlich beurteilt usw.³

Diesem Idealbild entspricht eher eine gewisse Distanz zu den Mitarbeitern als eine persönliche Nähe. Man kann davon ausgehen, daß die Führungskraft es sich zu leicht macht, wenn nur die sachliche Problemlösung im Vordergrund steht und die damit verbundene persönliche Distanz aufrecht erhalten wird.⁴

Ein solcher Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr sollte eine Führungsperson es als ihre Gesamtaufgabe verstehen, ihr Engagement sowohl auf sachlicher als auf personeller Ebene unter Beweis zu stellen. 

Darüber hinaus werden die Mitarbeiter immer selbstbewußter und engagierter. Sie wollen sich mit viel Verantwortungsbewußtsein für ihre Aufgaben einsetzen und zugleich am betrieblichen Geschehen partizipieren. Grundlage hierfür ist die Kommunikation zwischen den Beteiligten.⁵ 

Grundsätzlich soll die Mitarbeiterführung im Betrieb der Erhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft jedes einzelnen Mitarbeiters dienlich sein. Viele Führungskräfte sind der Meinung, daß sie dies bereits ausreichend berücksichtigen, indem sie „klar und deutlich“ Aufgaben delegieren. Jedoch befriedigt die Praxis nicht, da viele Mitarbeiter die Führungskraft nicht verstehen und zudem sich nicht verstanden fühlen.⁶ Dies kann soweit gehen, daß Mitarbeiter dadurch demotiviert werden und dazu tendieren, innerlich zu kündigen.⁷ 

Gemäß den Ergebnissen einer Studie des Gallup-Instituts haben 15 % von 84 % der abhängigen Beschäftigten bereits innerlich gekündigt. Der gesamtwirtschaftliche Schaden beläuft sich dadurch auf ca. 200-230 Mrd. Euro im Jahr. Nur lediglich 16 % der Arbeitnehmer in Deutschland sind engagiert in Bezug auf ihren Arbeitsplatz.⁸

Das Mitarbeitergespräch mit den Zielen einer individuellen Motivation und Personalentwicklung tritt daher heute immer mehr in den Vordergrund. Der Mitarbeiter soll nunmehr in einem anderen Blickwinkel gesehen werden, bei dem die Potenziale und beruflichen Perspektiven Berücksichtigung finden.

Voraussetzung hierfür ist, daß die individuelle Leistung zum Gegenstand der Kommunikation zwischen den Beteiligten wird. Deshalb ist das Mitarbeitergespräch ein unerläßliches Instrument der Kommunikation- und Personalentwicklung. Mit dem Mitarbeitergespräch wird der Führungskraft ein Instrument an die Hand gegeben, um mit den Mitarbeitern ungestört sprechen zu können. Thematisiert werden die Führung und die Zusammenarbeit, die Arbeitssituation und die berufliche Entwicklung.

Eine Führungskraft muß ihre Ziele klar definieren und bei einer Entscheidungsfindung gewisse Zielsetzungen der Mitarbeiter involvieren, um die Mitarbeiter besser lenken und die Mitarbeiter im Unternehmen halten zu können.⁹ In großen Unternehmen gibt es bereits eine Reihe von Führungsinstrumenten, nach denen sich die Führungskräfte bei der Beziehungsgestaltung richten.¹⁰ Hingegen ist in kleineren Firmen die Führungskraft oft allein für die Implementierung der Instrumente der Führung verantwortlich.¹¹ Das Mitarbeitergespräch sollte unabhängig von Vorgaben eines der wichtigsten Führungs- und Personalentwicklungsinstrumente darstellen.

1.1 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel umfaßt eine einleitende Problemdarstellung sowie die Bestimmung des Ziels der Arbeit.
Das zweite Kapitel enthält Ausführungen zum organisatorischen Rahmen des Mitarbeitergesprächs. Dabei soll der Leser an einem „roten Faden“ von der Bedeutungszunahme der Personalentwicklung über deren Begriffsklärung zu deren Aufgaben geführt werden. Hauptgesichtspunkt ist hierbei, welcher Nutzen der Personalentwicklungsabteilung durch das Mitarbeitergespräch widerfährt bzw. welcher Zusammenhang zwischen dem Mitarbeitergespräch und der Personalentwicklung besteht.

Einen Überblick der an die Führungskräfte gestellten Anforderungen gibt das dritte Kapitel. Schlüsselqualifikationen wie die sozialen und kommunikativen Kompetenzen sind hierbei von besonderer Bedeutung. Diese Kompetenzen spielen auch bei der Durchführung von Mitarbeitergesprächen eine große Rolle.

[....]

1 Vgl. Helff, A., Gross, M.: Mitarbeitergespräche richtig führen, 2005, S. 61

2 Vgl. v. Rosenstiel, L.: Das kühle Arbeitsklima, in Domsch, M.: Führung von Mitarbeitern, Fallstudien zum Personalmanagement, 1993, S. 12

3 Vgl. Schulte Spechtel, R., Krabbe-Steggemann, C.: Führen durch Kommunikation, in Beschaffung Aktuell, 2004, S 76

4 Vgl. Tschauder, G.: Das jährliche Mitarbeitergespräch, in Verwaltung – Organisation – Personal (VOP), 1999, S. 37

5 Vgl. Menzel, W. et al.: Mitarbeitergespräche, 2004, S. 11

6 Vgl. Helff, A., Gross, M, a.a.O., S. 61

7 Vgl. http://www.research.team.at/deutsch/newsletter_0306.html

8 Vgl. http://www.personalveralg.de/news/www.personalverlag.de/news_15334.ht ml

9 Vgl. http://www.wiso- net.de/indiv_startseiten/webcgi?START=A20&VAR_WK=icon&DOKM=2 4822 _ZECO_0&WID=47352-9050255-10325_6

10 Vgl. Schulte Spechtel, R., Krabbe-Steggemann, C., a. a. O., S. 77

11 Vgl. Klutmann, B.: Führung, 2004, S. 218