Studiengang Dienstleistungsmarketing
Berufsakademie Mannheim

Customer Relationship Management.
Die Kundenkarte als Instrument des Relationship Marketing.

Studienarbeit
von
Verena Mondani
Tag der Abgabe: 25.02.2005

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis  II

1. Relevanz des Relationship Marketing zur Umsetzung eines erfolgreichen Customer Relationship Management   1

2. Grundlagen des Customer Relationship Management   2

2.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen des Customer Relationship Management   2
2.2 Der Einsatz von Customer Relationship Management   3
2.2.1 Strategie und Ziele des Customer Relationship Management   3
2.2.2 Instrumente des Customer Relationship Management   5

3. Grundlagen des Relationship Marketing   8

3.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen des Relationship Marketing   8
3.2 Instrumente des Relationship Marketing    9

4. Die Kundenkarte als Instrument des Relationship Marketing   11

4.1 Definition des Kundenkartenbegriffs   11
4.2 Zielsetzung der Kundenkarte   13
4.2.1 Ziele der Kundenkarte   13
4.2.2 Zielgruppen der Kundenkarte   15
4.3 Funktionen der Kundenkarte   16
4.4 Die Kundenkarte als Differenzierungsmerkmal   18
4.4.1 Aufbau einer Kundendatenbank  18
4.4.2 Entwicklung eines Kundendialogs   21
4.5.3 Verbesserung von Image und Servicequalität  22

5. Risiken und zukünftige Entwicklungen des Einsatzes von Kundenkarten im Rahmen des Customer Relationship Management   23

Literaturverzeichnis  26

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ziele des Customer Relationship Management-Ansatzes   4
Abbildung 2: Instrumente des Customer Relationship Management   5
Abbildung 3: Populäre deutsche Bonusprogramme   12
Abbildung 4: Zentrale Informationsfelder einer Kundendatenbank   19
Abbildung 5: Kreislauf der Servicequalität  23

1. Relevanz des Relationship Marketing zur Umsetzung eines erfolgreichen Customer Relationship Management

Es kostet ein Unternehmen je nach Branche und Marktumfeld drei bis sieben mal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.¹

Diese Aussage gewinnt vor dem Hintergrund des rückläufigen Realeinkommens, des steigenden Wettbewerbs und des veränderten Konsumentenverhaltens noch an Bedeutung.² Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verbessert die Position der Konsumenten und die überregionale und internationale Öffnung der Märkte steigert den Wettbewerbsdruck.³ Zusätzlich bewirken die schnelle Veränderung von Märkten und Marktumfeldern und die verbesserten und umfassenden Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten, dass Produkte immer austauschbarer und Kunden immer anspruchsvoller werden.

Ausgangspunkt des Customer Relationship Management (CRM) waren die wachsenden Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die verstärkte Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen für den Unternehmenserfolg.⁴ Lange Zeit herrschte im Marketing das Denken in Transaktionen vor.⁵ Dieses traditionelle Marketingkonzept, das von der klassischen Stimulus-Response-Theorie ausgeht, war von Kundenakquisition, Maximierung der Zahl von Verkaufsabschlüssen sowie der Betrachtung von Abnehmern als anonyme Masse geprägt. Mit der Etablierung des Relationship Marketing steht nun die interaktionsbezogene Sichtweise mit der Kundenbindung als Zielorientierung im Mittelpunkt des marketingpolitischen Interesses.

Die Umsetzung des Relationship Marketing mit dem übergeordneten Ziel der Kundenbindung gewinnt mehr und mehr an Bedeutung, da der Beziehungsaufbau zu einem bestehenden Kunden um ein Vielfaches rentabler ist, als die Neukundengewinnung.⁶ Im Rahmen der Umsetzung der Kundenbindung werden vermehrt Kundenbindungsinstrumente wie beispielsweise die Kundenkarte eingesetzt.⁷ Die Kundenkarte ist das meist genutzte Instrument der Kundenbindung⁸ und die Zahl der Unternehmen, die dieses Instrument im Rahmen ihres Relationship Marketing einsetzen, soll sich in den nächsten Jahren verdoppeln⁹. Bisher sind in Deutschland 49 Millionen Kundenkarten im Umlauf.¹⁰

Bei der praktischen Umsetzung im Unternehmen ist es wichtig, z.B. bei der Einführung eines Kundenkartensystems keine spontanen Einzelaktivitäten zu unternehmen, sondern die Maßnahmen des Relationship Marketing in ein unternehmensumfassendes Customer Relationship Management einzubinden.¹¹

Der Einsatz des Relationship Marketing innerhalb des CRM wird im Rahmen dieser Arbeit anhand des Beispiels der Kundenkarte näher beleuchtet. Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die theoretischen Grundlagen des CRM und des Relationship Marketing zu vermitteln und das Instrument „Kundenkarte“ eingehend zu betrachten.

Dazu werden im zweiten Kapitel zunächst die Grundlagen von CRM anhand einer begrifflichen und theoretischen Abgrenzung erläutert und der Einsatz des CRM mit Hilfe der Zielsetzung und Strategie sowie der Darstellung der Instrumente näher betrachtet. Im dritten Kapitel folgen die begrifflichen und theoretischen Grundlagen zum Relationship Marketing und die Instrumente zu dessen Umsetzung. Die Kundenkarte als Instrument des Relationship Marketing wird im vierten Kapitel mit Hilfe einer Begriffsdefinition, der Aufführung von Zielen und Zielgruppen und der Abgrenzung der Einsatzfelder ausführlich betrachtet. Im letzten Kapitel erfolgen eine kritische Reflexion und ein Ausblick bezüglich des Einsatzes von Kundenkarten im Rahmen des CRM.

2. Grundlagen des Customer Relationship Management

2.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen des Customer Relationship Management

CRM stellt eine übergeordnete Managementdisziplin dar, die die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt der Unternehmenshaltung und –handlungen stellt.¹² Als Methode des Beziehungsmanagements bezeichnet CRM die „...aktive und systematische Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle der Kundenbeziehung im Rahmen des ganzheitlichen Beziehungsmanagements und auf Basis eines umfassenden elektronischen Informations- und Entscheidungssystems.“¹³

CRM stellt somit in seinem Kern ein konzeptionelles Thema dar, wobei die entsprechende CRM-Software die datenverarbeitungstechnologische Unterstützung zur Bearbeitung der resultierenden Prozesse bietet.¹⁴ Innovative Informations- und Aktionsinstrumente, die meist auf individueller Ansprache basieren, unterstützen die Sammlung, Verarbeitung und Auswertung von Kundeninformationen.¹⁵ Die gewonnenen Informationen können wiederum für das systematische Kundenmanagement über den gesamten Kundenlebenszyklus abteilungsübergreifend bereitgestellt werden. Mit Hilfe des CRM erfolgt eine Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das auf Produkte und Kundenakquisition konzentriert ist, hin zum übergreifenden Marketing, dessen Fokus auf der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen liegt.¹⁶

[...]

1) Vgl. Pepels, W., 2002, S. 261.

2) Vgl. Schiebel, J., 1999, S. 295.

3) Vgl. hierzu und im Folgenden Rudolph, A./Rudolph, M. , 2000, S. 9.

4) Vgl. Rapp, R., 2001, S. 42.

5) Vgl. hierzu und im Folgenden Peter, S. I., 1999, S. 58-59.

6) Vgl. Pepels, W., 2002, S. 261.

7) Vgl. Schweitzer, S. 2003, S. 1.

8) Vgl. Wieder, M., 2004, S. 503.

9) Vgl. Wichert-Nick, D. von, 2002, S. 3.

10) Vgl. Schweitzer, S. 2003, S. 19.

11) Vgl. Walter, S./Schmidt, M., 2002, S. 53.

12) Vgl. Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S. 13.

13) Strauß, R., 2001, S. 249.

14) Vgl. Dangelmaier, W./Uebel, M./Helmke, S., 2002, S. 5.

15) Vgl. hierzu und im Folgenden Strauß, R., 2001, S. 250.

16) Vgl. Rapp, R., 2001, S. 42.