Welcher Zusammenhang besteht zwischen der
Organisationsstruktur und der Strategie eines Unternehmens ?

von: Andreas Weth

„[… ]that a company´s strategy in time determined its structure[...]“ ¹
“Ich kann Chandlers Argument zwar nachvollziehen, nur denke ich, dass er es völlig
verkehrt hat“ ²

Zu den wichtigsten Einflussgrößen der Unternehmensleitung auf den Erfolg eines Unternehmens zählen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur. Voraussetzung für die erfolgreiche Definition einer längerfristig funktionierenden Strategie, und die Schaffung einer harmonischen Organisationsstruktur, ist die Berücksichtigung des Zusammenspiels dieser beiden Faktoren. Beispielsweise zeigt oftmals eine neu entwickelte Unternehmensstrategie, in Kombination mit einer vorhandenen und hierfür ungeeigneten Organisationsstruktur, keinen Erfolg, sondern schafft eine Vielzahl neuer Probleme. Dies wird durch viele fehlgeschlagene Sanierungsprojekte, wie z.B. die Sanierung des Textilherstellers Kunert und dessen Marke Burlington mit Hilfe der Unternehmensberatung Roland Berger, verdeutlicht. ³ Genauso kann aber auch die Implementierung einer neuen Organisationsstruktur, die nicht mit der existierenden Unternehmensstrategie harmoniert, große Schäden im Unternehmen anrichten. Diese äußerst komplexen Wechselwirkungen zwischen Organisationsstruktur und Strategie werden in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Forschung im angelsächsischen Raum in extremen Gegenpositionen diskutiert. Renommierte Forscher und Praktiker, wie Chandler, Peters, Galbraith, Mintzberg und Quinn, vertreten sehr unterschiedliche Standpunkte bezüglich des Zusammenhangs zwischen Organisationsstruktur und Strategie. Eine nähere Betrachtung der verschiedenen Aspekte dieses Zusammenhangs erscheint daher sehr interessant. Im Folgenden werden die verwendeten Begriffe Organisationsstruktur und Strategie kurz definiert. Danach wird ceteris paribus allgemein der Zusammenhang zwischen Strategie und Organisationsstruktur analysiert. Aufbauend darauf wird in einem nächsten Schritt der Zusammenhang zwischen den drei Normstrategien nach Michael Porter ⁴ mit den weit verbreiteten Organisationsformen der Funktional-, Sparten-, und Matrixorganisation, dargestellt. In einem Fazit werden dann abschließend die wichtigsten Faktoren des Zusammenhangs zwischen Organisationsstruktur und Strategie zusammengefasst. Domschke und Scholl definieren Strategie als Vorgehensweise zur langfristigen Ausschöpfung von Erfolgspotentialen in einem Unternehmen. ⁵

Hierbei wird festgelegt, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen aktiv bleiben soll. Diese Ausschöpfung von Erfolgspotentialen sollte nach Porter durch eine von drei Strategien erfolgen, die einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz im Bereich der Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentration realisieren. Das Operieren des Unternehmens im geplanten Tätigkeitsfeld wird im Rahmen der Organisationsstruktur des Unternehmens nach DIN-ISO 9000 (2000) durch ein Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen zwischen Personen verwirklicht. Zu einer erfolgreichen Verwirklichung der definierten Unternehmensziele gehört die Kommunikation dieser Ziele an die Mitarbeiter der Firma. Außerdem müssen Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele entschieden, delegiert und von den richtigen Mitarbeitern motiviert ausgeführt werden. Generell kann man sagen, dass Matrixorganisationen für eine klare Delegation von Arbeiten auf Grund von Kompetenzüberschreitungen denkbar schlecht geeignet sind. „ […] virtually none of the excellent companies spoke of itself as having a formal matrix structures.“ ⁶ schreibt der Ex-Mc Kinsey Berater Tom Peters. Trotzdem wird auch diese Organisationsform im Folgenden auf Grund des häufigen Vorkommens in der Praxis betrachtet.

[...]

1 Chandler (1990), S.383.

2 Peters (1993), S.217.

3 Siehe hierzu Klawitter (2001), S.40 – 42.

4 Vgl. Porter (1998), S. 40 f. .

5 Siehe hierzu Domschke / Scholl (1999), S.338.

6 Peters (1995), S.307.