Berufsakademie Karlsruhe
Staatliche Studienakademie
Diplomarbeit für die Prüfung zum Diplom-Betriebswirt (BA) im
Ausbildungsbereich Wirtschaft Fachrichtung: Wirtschaftinformatik

Anforderungen an eine Multiprojektorganisation zur Einführung von Risikomanagement

eingereicht von:
Dominik Daum

05.2005

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit wird durch einige grundlegende Hinweise eingeleitet, die das Umfeld sowie andere Aspekte dieser Ausarbeitung detaillierter beschreiben.

Dienstleistungsunternehmen – wie auch Unternehmen im Allgemeinen – sind derzeit aufgrund des sehr dynamischen Umfelds gezwungen, sich möglichst schnell an ökonomische Veränderungen anzupassen. Häufig wird dies durch Projekte umgesetzt, da diese einen wesentlichen Beitrag zur Gestaltung der Zukunft des Unternehmens erbringen. Aus diesem Grund muss sich jedes Unternehmen intensiv mit dem Management geplanter und laufender Projekte auseinandersetzen und diese insbesondere unter risikospezifischen Aspekten beurteilen.

In dieser Arbeit wird am Beispiel der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN ein Konzept für ein übergreifendes Management der Projektrisiken beschrieben. Mittels dieser konzeptionellen Vorgehensweise soll das Multiprojektmanagement in der Lage sein, sämtliche Risiken im Projektportfolio zu erheben und in einem angemessenen Umfang zu überwachen. Bedingt durch nicht existente oder ungenaue Standardliteratur bzw. zu oberflächliche Planungen der Praxis stellt das Ergebnis der vorliegenden Arbeit ein detailliertes Konzept dar. Aus diesem Grund kann nicht auf die Beschreibung von Referenzmodellen aus der Literatur oder anderen Unternehmen zurückgegriffen werden.

Allerdings werden theoretische Ansätze und Verfahren der beteiligten Einzeldisziplinen – Risikomanagement in den Einzelprojekten und Multiprojektmanagement – im Rahmen dieser Arbeit aufgegriffen und zu einer projektübergreifenden Verfahrensweise weiterentwickelt. An den erforderlichen Stellen wird deshalb auf die entsprechenden Quellen hingewiesen.

Inhaltsverzeichnis

VORWORT ...  I

DANKSAGUNG ...  II
INHALTSVERZEICHNIS  ...  III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...  IV
TABELLENVERZEICHNIS  ...  IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ...  V

1 EINLEITUNG ...  1
1.1 MOTIVATION ...  1
1.2 AUSGANGSSITUATION DER KARLSRUHER VERSICHERUNGEN ...  2

2 PROBLEMSTELLUNG ...  3

3 THEMENABGRENZUNG ...  4

4 BEGRIFFLICHKEITEN ...  5
4.1 PROJEKT ...  5
4.2 PROJEKTPORTFOLIO ...  5
4.3 MULTIPROJEKTMANAGEMENT  ...  6
4.4 PROJEKTRISIKO ...  7
4.5 RISIKOMANAGEMENT (RM) IN PROJEKTEN  ...  8

5 AUSGANGSSITUATION ...  9
5.1 SITUATIONSBESCHREIBUNG  ...  9
5.2 DEFIZITE  ...  10

6 ANFORDERUNGEN AN EIN OPTIMIERTES PROJEKTÜBERGREIFENDES RISIKOMANAGEMENT ...  12
6.1 UNTERNEHMENSKULTUR ...  12
6.2 RISIKOMANAGEMENT IN DEN EINZELPROJEKTEN ...  12
6.3 PROJEKTÜBERGREIFENDES RISIKOMANAGEMENT ...  13
6.4 KONZERNWEITES RISIKOMANAGEMENT ...  15

7 KONZEPT EINES PROJEKTÜBERGREIFENDEN RISIKOMANAGEMENTS  ...  17
7.1 PROJEKTRISIKOPOLITIK ...  17
7.2 PROJEKTÜBERGREIFSENDER - RISIKOMANAGEMENT - PLAN  ...  17
7.3 PROZESSMODELL  ...  27
7.4 KONTINUIERLICHE PROZESSESOPTIMIERUNG  ...  35
7.5 PROZESSSCHNITTSTELLEN ...  36
7.6 ANFORDERUNGEN DURCH DIE INTERNE REVISION ...  38
7.7 KRITISCHE BEWERTUNG DES KONZEPTES ...  39
7.8 STUFENWEISE EINFÜHRUNG DES KONZEPTES ...  41
7.9 ERFOLGSFAKTOREN  ...  44

8 SCHLUSSBETRACHTUNG ...  45
8.1 FAZIT  ...  45
8.2 AUSBLICK ...  47

ANHANG ...  49

VERZEICHNIS DER ANLAGEN ...  50

LITERATURVERZEICHNIS  ...  89

1 Einleitung

1.1 Motivation

Derzeit erleben Unternehmen einen bedeutenden ökonomischen Wandel, der häufig mit zunehmender Dynamisierung und Globalisierung sowie verkürzter Produkt- und Innovationslebenszyklen in Verbindung gebracht wird. Die Unternehmen reagieren darauf mit einer „inflationären Anzahl“ initiierter Projekte, um diese wirtschaftliche Veränderung offensiv zu bewältigen.¹ Mit der wachsenden Projektvielfalt stößt das Führungsinstrument Projektmanagement (PM) – in jüngster Vergangenheit noch als Wundermittel für die Realisierung innovativer Wandlungsprozesse bekannt – an seine Leistungsgrenzen. Das daraus resultierende Projektchaos schlägt sich in einer konfusen Projektlandschaft nieder, in der Budgetengpässe, Ressourcenkonflikte oder fehlende Prioritäten eine effektive und effiziente Projektsteuerung hemmen.

Folglich ist das Ergebnis der Studie der Beratungsgesellschaft Droege & Comp. nicht verwunderlich. Die 2002 durchgeführte Studie, bei der 164 deutsche Großunternehmen zu deren Projektergebnissen befragt wurden, liefert ein erschreckendes Resultat. Demzufolge waren über die Hälfte (54,9%) der Projekte erfolglos und rund ein Drittel der Projekte überzogen den Terminplan erheblich. Lediglich 15% der Projekte erfüllten die terminlichen, kosten- sowie die leistungsmäßigen Zielsetzungen. Die Befragten gaben u. a. Fehleinschätzungen der Projektrisiken und eine mangelhafte Ausrichtung des Projektportfolios an der Unternehmensstrategie als Gründe dieser inakzeptablen Entwicklung an.²

Allerdings zeichnet sich einer von der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) durchgeführten Expertenstudie zufolge eine adäquate Reaktion auf diese Fehlentwicklungen ab. Laut dieser Studie wird in den nächsten zehn Jahren eine Weiterentwicklung des PM erwartet – weg von isolierten Projektinseln hin zu einem strategisch ausgerichteten Projektportfolio. Denn es setzt sich zusehend die Erkenntnis durch, dass die Strategie eines Unternehmens durch Projekte realisierbar ist. Weiterhin wird die Gefährdung des Projekterfolgs mit Risiken begründet, weshalb die Unternehmen die Diskussionen über die Integration von Risikomanagement (RM) in die PMDisziplinen intensivieren.³

Die Steuerung der Projektlandschaft entlang der Unternehmensstrategie kann durch einen Multiprojektmanagement- Ansatz umgesetzt werden, der die koordinierte Realisierung der strategischen Ziele durch Projekte gewährleistet. Unwägbarkeiten, die eine termin- und/oder leistungsgerechte Strategieumsetzung überdies gefährden, wären durch (RM) in den Einzelprojekten frühzeitig identifizier- und behandelbar.

Infolgedessen ist es überraschend, dass sich weder die Theorie noch die Praxis mit einer Interaktion von MPM und RM befasst haben. Meist konzentrieren sich die Unternehmen auf die Entwicklung und Etablierung eines wirksamen MPM oder integrieren zielgerichtete Verfahren in die PM-Infrastruktur, um in den Projekten RM zu ermöglichen.

Die Interaktion von Multiprojektmanagement (MPM) und Risikomanagement (RM) rechtfertigt sich jedoch durch ein transparentes Risikoportfolio. Auf dieser Grundlage könnte neben der Strategie- und Wirtschaftlichkeitsbewertung eine überzeugende Risikobewertung zur Projektportfolio- Auswahl herangezogen werden. Hierfür bedarf es einer Erweiterung des operativen RM um eine projektübergreifende Komponente, die im MPM etabliert ist.

1.2 Ausgangssituation der Karlsruher Versicherungen

Zur Sicherstellung des Fortbestandes sowie des Erfolges der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN⁴ ist die strategische Ausrichtung an den Bedürfnissen des Marktes oder der Kunden unerlässlich. Außerdem stellt der Gesetzgeber oder die Muttergesellschaft Münchener Rück diverse Anforderungen auf die eine adäquate Reaktion erfolgen muss. Diese strategischen Wandlungsprozesse werden zunehmend durch Projekte realisiert, deren Anzahl mit unzähligen weiteren Aufträgen zu einem Wildwuchs in der Projektlandschaft der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN geführt hat.

Um den Erfolg des Projektportfolios im Hinblick auf die große Menge an Projekten zu steigern, entschlossen sich die KARLSRUHER VERSICHERUNGEN im Jahr 2004 zu einer Reorganisation des MPM, bei der der Fokus von der Ressourcenverwaltung auf die Ausrichtung des Projektportfolios wechselte. In diesem Zug wurde bereits ein uniformes Verfahren zur Beauftragung der Projekte etabliert, welches die Ermittlung der notwendigen Projektinformationen für die Projektportfolio- Auswahl gewährleistet.

Neben diesem standardisierten Projektauftragswesen sind in Zukunft weitere einheitliche Verfahren angedacht, die den Nutzen des Multiprojektmanagements (MPM) steigern sollen. So diskutieren die KARLSRUHER VERSICHERUNGEN die Integration eines projektübergreifenden Risikomanagements (PRM).

2 Problemstellung

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist somit die Konzeption eines projektübergreifenden Risikomanagements (PRM) sowie die Entwicklung der dafür erforderlichen Verfahren. Mit der Hilfe dieses projektübergreifenden Managements sollen sämtliche Risiken im Projektportfolio gesammelt und analysiert werden. Basierend auf diesen Informationen ist der vom MPM zu beobachtende Risikobereich anhand einer TOP-N-Risikoliste einzugrenzen. Für die Gegenmaßnahmen sollen durch das PRM entstehende Synergien identifiziert werden, um redundante Arbeitsabläufe zu vermeiden.

[...]

1 Vgl. Schmidt, Simon A.; Mertin, Nicole, Projekte effizient koordinieren.
2 Siehe Gaulke, Markus, Risikomanagement in IT-Projekten, 2004, S. 47.
3 Siehe Schelle, Heinz, Trends im Projektmanagement.
4 Der Begriff KARLSRUHER VERSICHERUNGEN bezeichnet die Karlsruher Versicherungsgruppe mit ihren verschiedenen Gesellschaften.