Universität der Künste Berlin
Wintersemester 2004 / 2005
Seminar T05S: Transaktionskosten

Hausarbeit

Der Erfolgsfaktor Kommunikation im Change Management

Über die Optimierung in der Führungsebene

vorgelegt von:

Jean Heptner

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... 3
Vorwort  ... 4

1 Management und Change Management ... 6
1.1 Die Begrifflichkeit Management  ... 6
1.2 Wesenszüge des Change Managements ... 7
1.3 Erfolgsfaktoren im CM-Prozess ... 9
1.4 Der Mensch im CM-Prozess ... 10
1.4.1 Der Mitarbeiter im CM-Prozess  ... 11
1.4.2 Die Führungskraft im CM-Prozess ... 12

2 Eigenschaften und Fertigkeiten der Führungskraft im Change Management ... 13

3 Die Kommunikation ... 15
3.1 Effektive Kommunikation im CM für ein effizientes Unternehmen ... 16
3.1.1 Die gute Planung – das Durchdenken  ... 17
3.1.2 Der Faktor Zeit ... 17
3.1.3 Das Wie ... 18
3.1.4 Mit allen Mitteln  ... 18
3.1.5 Das kommunikative Verhältnis ... 19
3.1.6 Ohne den Mitarbeiter geht’s nicht  ... 20
3.1.7 Der krönende Abschluss ... 21

4 Nachwort  ... 22

Literaturverzeichnis 24

5 Anhang ... 26
5.1 Anmerkungen und Ergänzungen zum Vorwort ... 26
5.2 Anmerkungen und Ergänzungen zu Abschnitt 1 ... 28
5.2.1 Einige Change Management Typen (zu Abschnitt 1.2)  ... 28
5.2.2 Einige Change Management Typen (zu Abschnitt 1.3)  ... 30
5.2.3 Bedürfnisse und Wertewandel (zu Abschnitt 1.4.1)  ... 31
5.3 Anmerkungen und Ergänzungen zu Abschnitt 3 ... 32

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verschiedene Arten des CMP in einem Unternehmen haben einen unterschiedlich hohen Grad an Veränderungsbereitschaft und -bedarf  ... 7

Abbildung 2: Einflussbereiche der lernenden Organisation ... Abbildung 3: Gründe für Probleme im CM ... 10

Abbildung 4: Kommunikationsmittel im CM-Prozess ... 16

Abbildung 5: Notwendigkeit von Veränderungen ... 26

Abbildung 6: Wie der Wertewandel einen Wandel der Unternehmensschwerpunkte kausalisiert  ... 27

Abbildung 7: Darstellung eines Ablaufes für Benchmarking, nach Aufstellung eines Benchmarking-Teams ... 28

Abbildung 8: Die Die einzelnen Stufen des CMP und Folgen bei Vernachlässigung einzelner Schritte  ... 30

Abbildung 9: Die Bedürfnispyramide nach A. Maslow  ... 31

Abbildung 10: Hauptblockaden bei der täglichen Arbeit  ... 32

Abbildung 11: Erfolgreiche Veränderung durch Kommunikation  ... 32

Vorwort

„Wenn wir eins mit Sicherheit voraussagen können,
dann ist es die Veränderung.“

(Peter Drucker, 1968)

Die sich vollziehende Globalisierung, die Liberalisierung der Märkte und das Voranschreiten der Technologien führen zu einer ständigen Intensivierung des Wettbewerbs. Die Marktteilnehmer sind zunehmend gezwungen effizienter zu handeln und sich den neuen Dynamiken des Marktes aktiv entgegenzustellen. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens in heutiger Zeit ist die Bereitschaft und Fähigkeit zum Wandel. Der beständige Wandel ist als Notwendigkeit zu erkennen und das Unternehmen hat mit Flexibilität und Kreativität zu reagieren aber auch zu agieren. Veränderungsprozesse stellen das Unternehmen jedoch auch vor zu bewältigende Probleme.¹ Das Change Management (Management des Wandels) hat eine tragende Rolle bezüglich der Handhabung und Vermeidung von Problemen bei Veränderungsprozessen. Für ein erfolgreiches Change Management wiederum ist der Faktor Kommunikation von entscheidender Bedeutung. 

Mit Sicht der „ neuen Institutionenökonomik“ (Richter & Furnbotn, 1996, S. 352) wird den immateriellen Vermögenswerten, im Gegensatz zur neoklassischen Ökonomie, mehr Relevanz zugestanden: Neben produktiven Prozessen basieren die Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens aus der Perspektive der institutionellen Ökonomie² verstärkt auf Wissen, auf Beziehungen zu Geschäftspartnern und Kunden, auf Bekanntheitsgrad (des Unternehmens bzw. seiner Marken oder Produkte), auf Unternehmenskultur, auf Innovationskraft und neue Technologie sowie und vor allem auf Humankapital (vgl. Daum, 2002, S. 33ff.). Das mechanische und auf ausschließlich Zahlen basierende Unternehmensmodell mit Starrheit und Hierarchie wird zunehmend von einer organischen Struktur – der „lernenden Organisation“³ – substituiert. In dieser Arbeit wird untersucht, inwiefern Transaktionskosten hinsichtlich der „Humankapitalspezifität“ (Richter & Furnbotn, 1996, S. 361) bei Veränderungsprozessen durch den Faktor Kommunikation beeinflusst werden können.

Im Bereich der sozialen Transaktionskosten während Wandlungsprozessen werden die „weichen Faktoren“ häufig noch unterschätzt. Diese Arbeit hat es sich daher zur Aufgabe gemacht, am Beispiel des Erfolgsfaktors Kommunikation im Wandlungsprozess aufzuzeigen, dass durch professionelle interne Kommunikation Kosten eingespart werden können.

Bereits Peter F. Drucker erkennt in seinem Werk Neue Realitäten, dass es der Mensch ist, der Werte schafft (vgl. 1998, S. 268f.). Die beiden tragenden Säulen des Unternehmens sind sowohl Führungskräfte, als auch Mitarbeiter – wobei die Führungsqualitäten einen unmittelbaren Einfluss auf die Einstellung der Mitarbeiter haben. Eine Veränderung ist nur erfolgreich, wenn der Mensch konsequent in den Wandlungsprozess einbezogen wird. Um dies zu gewährleisten, braucht es eine verantwortungsbewusste und durchdachte Kommunikation. Wobei Kommunikation letztendlich in vernetzender Dialektik zu allen Unternehmensbereichen steht und sich hier Synergien erschließen – sie fungiert sozusagen als Generalschlüssel für den gesamten Gebäudekomplex Unternehmung (Müller, 2004, S. 60ff.).

Schwerpunkt der Betrachtung wird die interne Kommunikationspolitik im Change Management sein. Es wird untersucht, welche Beiträge Führungskräfte mit Hilfe der Kommunikation bei Veränderungsprozessen leisten können, um den auftretenden Problematiken bezüglich der Mitarbeiterführung entgegenzuwirken und Aufgaben effizient zu erfüllen.

Im ersten Kapitel werden die Kerninhalte des Change Managements dargestellt. Anschließend folgt eine Spezifizierung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Veränderungsprozess. Das zweite Kapitel betrachtet gesondert die Führungskraft hinsichtlich ihrer Eigenschaften und Fertigkeiten, die für einen erfolgreichen Veränderungsprozess Grundvorrausetzung sind. Die effiziente Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter schließt sich im dritten Kapitel an. Im Nachwort werden die Erkenntnisse kurz zusammengetragen. 

Zu behandelnde Fragestellungen werden unter anderem sein:

• Was sind die Wesenszüge des Change Managements?
• Welche Problematiken gibt es seitens der Mitarbeiter im Veränderungsprozess?
• Welche Eigenschaften und Fertigkeiten sollte die Führungskraft besitzen, um Mitarbeiter adäquat im Change Management Prozess zu leiten bzw. zu begleiten?
• Welche Verbindung bildet die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter?
• Welche Aufgaben hat Kommunikation im Wandlungsprozess zu bewältigen?
• Wie kann Kommunikation helfen, den Wandlungsprozess erfolgreich zu vollziehen?

1 Management und Change Management

„Die Welt schafft immer Platz für den,
der weiß, wohin er geht.“

(Reiner Czichos, 1997)

Gegenwärtig liest man in der (Wirtschafts-)Literatur häufig von Prozessen des Change Managements – meist ohne genauere Definition des Begriffs, wird vorausgesetzt, dass er inhaltlich klar sei. Um Missverständnissen vorzubeugen und zur weiteren Annäherung an das Thema folgt ein kurzer Exkurs zu den semantischen und funktionalen Inhalten. Zu berücksichtigen ist hierbei jeweils die Relevanz des Faktors Kommunikation.

[....]

1 Siehe hierzu Abbildung 5, Anmerkungen und Informationen im Anhang.

2 Die Therorie der institutionellen Ökonomie wendet sich gegen die Ansätze, welche sich auf ausschließlich rationale Wertigkeiten (auch bezüglich des menschlichen Verhaltens) stützt. Gesellschaftlich-soziale Beziehungen fließen auf Basis der menschlichen Bedürfnisse mit in die Betrachtung von Wirtschaftsprozessen ein. Folglich finden auch menschliche und kulturelle Beziehungen Relevanz in der Betrachtung. Auch verwehrt sich dieser Ansatz nicht gegen Ungewissheit, da er von Prozessen ausgeht und nicht von Definitiven.

3 Pieler, 2001, S. 1 & 126f. „Lernprozesse sollten zu Veränderungen führen und Veränderungen sollten auf Erfahrungen der Vergangenheit aufbauen.“ - Siehe hierzu Abbildung 6, Anmerkungen und Informationen im Anhang.