Widerstände gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Interventionsmöglichkeiten

Schriftliche Hausarbeit

Angefertigt im Hauptstudium
Studienfach: soziale Verhaltenswissenschaften

Limberger, Rene

Gliederung:

1. Einleitung ... 3

2. Grundverständnis von Organisationsentwicklung ... 4
2.1. Die Laboratoriumsmethode ... 5
2.2. Die Survey-Feedback-Methode ... 7
2.3. Sechs Grundannahmen zum OE-Konzept nach Comelli ... 8
2.3.1. Anwendung sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse ... 8
2.3.2. Orientierung am Menschenbild der Humanistischen Psychologie ... 9
2.3.3. Betroffene zu Beteiligten machen ... 9
2.3.4. Der hohe Stellenwert des Erfahrungslernens ... 10
2.3.5. Die Betonung des Prozesses ... 11
2.3.6. Die Notwendigkeit systemischen Denkens ... 12

3. Widerstand und Reaktanz ... 12
3.1. Psychologische Reaktanz bei Freiheitseinengung ... 14
3.2. Psychologische Reaktanz bei Kontrollverlust ... 15

4. Die Bedeutung der Theorie der psychologischen Reaktanz für die Organisationsentwicklung ... 16
4.1. Supervision während einer Umstrukturierungsmaßnahme. Ein Beispiel ... 17

5. Einfluss des Wertewandels und der Handlungsspielraum ... 18
5.1. Die Bedeutung des Handlungsspielraums ... 20

6. Handlungskontrolle ... 21
6.1. Handlungsspielräume und Selbstkontrolle ... 22

7. Erfolgreiche Organisationsentwicklung ... 24
7.1. Interventionsebene: Individuum ... 26
7.2. Interventionsebene: Gruppe ... 28
7.2.1. Beispiele für Teamentwicklung ... 29
7.3. Interventionsebene: Organisation ... 30
7.3.1. Das Aktionsforschungsmodell ... 31
7.3.2. Das NPI-Modell ... 32

8. Kritische Schlussbemerkungen ... 35

Literaturliste ... 37

1. Einleitung

Die Arbeitswelt durchläuft gegenwärtig eine Phase raschen Wandels. Die Verschärfung der globalen Wettbewerbssituation zwingt immer mehr Unternehmen dazu, permanente Veränderungsprozesse in Gang zu setzen. Technische und organisatorische Neuerungen halten Einzug in die Büros, Ämter, Geschäfte, Laboratorien und Fertigungshallen. Somit müssen sich Organisationen und ihre Mitarbeiter einem permanenten Veränderungs- und Optimierungsprozess unterziehen. Doppler, Fuhrmann, Lebbe-Waschke und Voigt (2002, S. 19) argumentieren, dass eine Unternehmung nur auf Dauer überleben kann, wenn ihre Lern- und Änderungsgeschwindigkeiten, den Veränderungen des Umfeldes entsprechen. Starre Bereichs-, Revier- und Verantwortungsgrenzen und die dadurch gegebenen Machstrukturen werden immer mehr durch Horizontalisierung, Prozessausrichtung der Strukturen, Abflachung und Abbau von Hierarchien aufgehoben. Die Organisationsentwicklung stellt dabei eine von verschiedenen Möglichkeiten, notwendiger Veränderungs- und Anpassungsprozesse dar. Sie ist ein ausgesprochen partizipatives Konzept, mit der eine bestimmte Vorgehensweise, eine bestimmte Methode der Steuerung und Beeinflussung der Veränderungsprozesse sowie eine bestimmte Denkweise und “Philosophie” verbunden wird. Der Slogan “Betroffene zu Beteiligten zu machen”, stellt dabei das wesentliche Merkmal dieses Konzeptes dar, auf das in dieser Arbeit immer wieder bezug genommen wird. Organisationsentwicklung impliziert nicht nur eine Leitlinie im Umgang mit Mitarbeitern, sondern es macht auch mögliche Ursachen von Widerständen deutlich. Eine Abkehr von idealtypischen OE-Maßnahmen können Widerstandshandlungen hervorrufen, die sich auf die, in dieser Arbeit skizzierte „Theorie der psychologischen Reaktanz“, bei möglicher Freiheitseinengung oder Kontrollverlust, zurückführen lassen. In Anlehnung an Schmidt (1996, S. 15) werden Widerstände im Zusammenhang mit der Reaktanztheorie betrachten und anschließend zwei Themenbereiche abghandelt, die für das Thema dieser Arbeit von Bedeutung sein können. Erstens, wird die „Theorie der psychologischen Reaktanz“ (Brehm 1966) als Reaktion auf Freiheitseinengung diskutiert werden, dabei wird auf das Konzept der Handlungsspielraumerweiterung bezug genommen. Zweitens, Handlungsspielaumerweiterungen, die als Resultat von Organisationsentwicklungsmaßnahmen diskutiert werden, können aber auch Unsicherheiten und damit den Verlust von Handlungskontrolle produzieren. Reaktanz wird hier, in Anlehnung an Heckhausen (1988, S. 482) als unmittelbare Reaktion auf die erfahrene Nicht-Kontrollierbarkeit gesehen.
Im zweiten Teil dieser Arbeit werden dann die Bedingungen diskutiert, die zum optimalen Erfolg eines OE-Prozesses beitragen.

2. Grundverständnis von Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung wird als ein intentionaler, also geplanter, gesteuerter und systematischer Prozess verstanden, der zur Veränderung von Verhaltensweisen und Strukturen innerhalb von Organisationen führen soll. Insbesondere die theoretischen und praktischen Kenntnisse der Arbeits- und Organisationspsychologie sind für die Organisationsentwicklung grundlegend. Zusammenhänge verschiedener Problemstellungen und komplexer Prozesse können durch interdisziplinäre Ansätze psychologischer, soziologischer und betriebs-, sowie personalwirtschaftlicher Sichtweisen erschlossen werden. Das Ziel der Organisationsentwicklung ist eine gesteigerte Effektivität bei der Lösung von Problemen und dem Erreichen ihrer Ziele. Eine langfristige Veränderung personeller und situativer Faktoren vermag nicht nur die Produktivität, sondern auch die Lebensqualität innerhalb einer Organisation zu erhöhen (French, Bell 1977, S. 31 ff.). Ein wesentliches Oberziel der Organisationsentwicklung ist die Verbindung von Effektivität und Humanisierung. Auch Gebert (1974, S. 11 ff.) nennt die Humanisierung der Arbeitswelt und die Erhöhung der Leistungsfähigkeit, Flexibilität, Veränderungs- und Innovationsbereitschaft einer Organisation als Hauptziele der Organisationsentwicklung. French und Bell (1990, S 90 f.) führen hierzu zwei grundsätzliche Annahmen an, die in der OE-Konzeption in bezug auf Menschen gemacht werden. So weisen sie darauf hin, dass Menschen ein Bedürfnis nach individueller Entfaltung und Entwicklung haben und sich ihrem individuellen Potential zu entwickeln suchen. Zweitens, möchten und können Menschen einen effektiveren Beitrag zu den Zielen der Organisation leisten, als dies oftmals jeweilige Organisationssituationen zulassen. Oft bleiben konstruktiv empfundene Vorschläge von Mitarbeitern unberücksichtigt.

Zum Beispiel kann der Versuch, ein Problem durch horizontale Kommunikation zwischen den Abteilungen zu lösen, mit dem Hinweis unterdrückt werden, dass er dem Prinzip der Einhaltung des Dienstweges widerspricht.
Viele OE-Interventionen zielen auf eine Entfaltung der Persönlichkeit, der persönlichen Beiträge von Mitarbeitern ab oder streben eine Veränderung der organisatorischen Bedingungen an, die einer entsprechenden Entfaltung im Wege stehen. So kann nicht jede Veränderungsmaßnahme in Organisationen als Organisationsentwicklung bezeichnet werden. Unter einem „klassischen“ Konzept der Organisationsentwicklung wird also eine Vorgehensweise verstanden, die durch bestimmte typische Grundannahmen und Grundüberzeugungen gekennzeichnet ist. Die von French und Bell (1977, S. 31 f.) skizzierten, grundsätzlichen Annahmen zur Organisationsentwicklung, lassen sich durch Theorien und Technologien der angewandten Sozialwissenschaften stützen. Für die Autoren ist die Organisationsentwicklung ein geplanter, langfristiger und organisationsumfassender Wandel, der von den Betroffenen mitgetragen wird. Dabei vollzieht sich dieser Wandel durch erfahrungsgeleitete Lern- und Problemlösungsprozesse, die durch Verfahren der angewandten Sozialwissenschaften induziert und unterstützt wird. Diese genannten Charakteristika der Organisationsentwicklung sollen an zwei Ansätzen thematisieren werden, die Comelli (1985, S. 45 ff.) als „Zwei-Quellen-Theorie“ versteht und die sich in den weiter unten skizzierten Grundannahmen und Grundüberzeugungen, die er auch als „Philosophie“ der Organisationsentwicklung bezeichnet, wiederspiegeln. Danach hat sich die Organisationsentwicklung aus dem Gruppendynamischen Verfahren, insbesondere der Laboratoriumsmethode, die gegen Ende der 40er Jahre von Kurt Lewin am „Institute for Social Research“ der Universität von Michigan in Ann Arbor angeregt wurden und der sogenannten Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode oder „Survey-Feedback-Methode entwickelt.

2.1. Die Laboratoriumsmethode

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