Ansätze zur Berechnung des Kundenwertes

von: Rüdiger Schulze

GLIEDERUNG

1. HINFÜHRUNG ZUM THEMA 1

1.1 KUNDENWERTORIENTIERUNG ALS VORRAUSSETZUNG FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG 1
1.2 EINLEITUNG UND FRAGESTELLUNG ZUR ARBEIT 2

2. DETERMINANTEN DES KUNDENWERTES 3

2.1 SYSTEMATIK UND BEDEUTUNG DER DETERMINANTEN  3
2.2 DARSTELLUNG UND UNTERSUCHUNG DER AUFGEZEIGTEN DETERMINANTEN  4

2.2.1 Monetäre Determinaten 4
2.2.2 Monetarisierbare Determinanten 5
2.2.3 Das Loyalitätspotential  6

3. AUSGEWÄHLTE ANSÄTZE ZUR BERECHNUNG DES KUNDENWERTES 7

3.1 ÜBERBLICK UND SYSTEMATISIERUNG 7
3.2 MONOKRITERIELLE VERFAHREN  8

3.2.1 Die Umsatzanalyse  8
3.2.2 Kundenerfolgsrechnung 10
3.2.3 Kundeninvestitionsrechnung – Das Customer-Lifetime-Value-Konzept  10
3.2.4 Monetarisierende Verfahren 12

3.3 MULTIKRITERIELLE KUNDENBEWERTUNGSVERFAHREN  14

3.3.1 Kunden-Scoringverfahren 14
3.3.2 Portfolio-Analyse  15

4. EXEMPLARISCHE BERECHNUNG VON KUNDENWERTEN NACH AUSGEWÄHLTEN BERECHNUNGSANSÄTZEN  16

4.1 CUSTOMER LIFETIME VALUE –RECHNUNG 16
4.2 KUNDEN -SCORINGVERFAHREN  18

5. FAZIT 20

LITERATURVERZEICHNIS  IV

INTERNETQUELLEN IX

ANHANG X

1. Hinführung zum Thema

1.1 Kundenwertorientierung als Vorraussetzung für den Unternehmenserfolg

Welchen Wert hat ein Kunde? Diese Fragestellung wird im Rahmen des wertorientierten Kundenmanagements seit Ende der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts von einer zunehmenden Anzahl hochrangiger Autoren diskutiert.¹ Als Grundlage dienen die klassischen Bestandteile des wertorientierten Kundenmanagements: Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, die sich durch die wissenschaftliche Diskussion der letzten Jahrzehnte herauskristallisiert haben.² Mittlerweile stehen Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt nahezu jeder Marketingüberlegung, denn ein zufriedener, loyaler Kunde ist Treiber der Gewinngenerierungsfähigkeit eines Unternehmens, da er durch Folgekäufe, positive Referenzen bei Dritten, Informationsinput und Up- bzw. Cross-Selling weitere Umsätze bewirken kann. Es scheint demnach durchweg sinnvoll ein auf Kundenzufriedenheit und Kundennähe orientiertes Marketing zu verfolgen. Nicht selten münden derartige Überlegungen dann allerdings in dem falsch verstandenen Bemühen um zero defections, d.h. in dem Bemühen, sämtliche Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, um perspektivisch eine Kundenfluktuation von Null zu erreichen.³ Hierbei muss berücksichtigt werden, dass Kundenorientierung und Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie -bindung Kostenwirkungen besitzen und betriebliche Ressourcen binden. Lohnenswert wären solche Ausgaben demnach nur dann, wenn jeder Erhöhung der Ausgaben für Kundenzufriedenheitsmaßnahmen auch stets eine Steigerung der Kundenzufriedenheit folgte, die sich direkt im steigenden Unternehmenserfolg auswirkt. ANDERSON et al. sowie HEPWORTH/MATEUS haben jedoch nachgewiesen, dass kein originärer Zusammenhang zwischen Aufwandserhöhungen für Kundenzufriedenheitsmaßnahmen und dem Unternehmenserfolg besteht.⁴ Insbesondere mit zunehmender Heterogenität des Kundestammes steigen die Kosten für die Erstellung individueller Leistungsbündel stark an. Die ziellose, generelle Steigerung der Kundenzufriedenheit aller Kunden, um möglichst viele Kunden an sich zu binden, ist jedoch vorrangig auf das Ziel Effektivität ausgerichtet.⁵ Das kann zu Wirtschaftlichkeitsproblemen führen und damit negativ auf den Unternehmenserfolg wirken, denn: „not all customers are worth attracting and keeping“.⁶ Dem Pareto-Modell folgend, wären 20% der Kunden für 80% des Umsatzes verantwortlich.⁷ COOPER/KAPLAN haben sogar ermittelt, dass branchenabhängig 20% der Kunden für 225% der Gewinne und 10% der Kunden für 125% negative Gewinnbeiträge eines Unternehmens verantwortlich sein können.⁸ Damit wird deutlich, wie wichtig es ist, die für das Unternehmen wirklich wertvollen Kunden zu kennen.

Dafür ist es notwendig, den Kundenwert, also den vom Unternehmen insgesamt wahrgenommenen, bewerteten Beitrag des Kunden bzw. des Kundenstammes zur Erreichung der monetären und nichtmonetären Ziele des Unternehmens zuverlässig zu ermitteln und zuverlässige Analyseverfahren zur Strukturierung des Kundenstammes zu beherrschen.⁹ Die Kundenwertorientierung ist folglich gleichberechtigt neben den Elementen Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung für ein erfolgreiches Kundenmanagement zu betrachten .¹⁰

1.2 Einleitung und Fragestellung zur Arbeit

Der Kundenwert als abstrakt definierte und umschriebene Größe ist so weder beim Kunden, noch im Unternehmen selbst direkt messbar. Daher stellt sich die Frage wie man diesen gesamten, wahrgenommenen Nutzen des Unternehmens durch die Wertbeiträge des Kunden misst. Zum Teil sind die für eine Berechnung nutzbaren monetären Größen wie Umsatz oder Gewinn aus dem betrieblichen Rechnungswesen zu gewinnen, die Definition des Kundenwertes bezieht auch explizit nicht-monetäre Beiträge des Kunden zum Unternehmenserfolg mit ein und schließt zumindest potentielle Wertbeiträge auch nicht aus. Die Problematik bei der Berechnung des Kundenwertes liegt also bereits in der Konzeption eines adäquaten Analyseinstruments zur Erfassung aller Erfolgsbeiträge von Kunden bzw. zur Analyse der zukünftigen Kundenattraktivität. Ebenfalls problematisch scheint die Definition und Ermittlung von Determinanten, die zur Erfassung des „insgesamt wahrgenommenen Wertbeitrages“ nötig sind und sich durch eine Vereinheitlichung der Einheiten für eine Berechnung auch verwenden lassen. Die Kundenwertberechnung selbst muss schließlich aber auch so angelegt sein, dass sie detailliert genug ist, um Ursache-Wirkungszusammenhänge der dem Kundenwert zugrunde liegenden Wertreiber zu identifizieren, trotzdem aber noch aufgrund eines klaren analytisch-mathematischen Verfahrens zu aussagekräftigen, zielführenden Ergebnissen führt. Die Ziele der vorliegenden Arbeit sind daher:

1. Die Dimensionen einer Auswahl der in der Literatur diskutierten, berechenbaren Kundenwertmodelle aufzeigen und untersuchen.
2. Systematisierung und Darstellung der sich daraus ergebenden zur Verfügung stehenden Modelle zur Berechnung von Kundenwerten und Überprüfung auf mathematisch-analytische Konsistenz.
3. Durchführung einer exemplarischen Berechnung von Kundenwerten nach ausgewählten Ansätzen und deren Beurteilung.

Abschließend sollen Problembereiche und Möglichkeiten der aufgezeigten Kundenwertberechnungsansätze, unter Berücksichtigung der Erkenntnisse der exemplarischen Berechnung, kritisch beurteilt werden.

2. Determinanten des Kundenwertes

2.1 Systematik und Bedeutung der Determinanten

Über die Systematik der Determinanten und vor allem deren sinnvolle Zusammenstellung und Berücksichtigung in den Kundenwertrechnungen werden in der Literatur sehr verschiedene Ansichten vertreten. In der Vielzahl der vorgeschlagenen Berechnungsmodelle wirken sich die verschiedenen Blickwinkel, durch die Wahl unterschiedlicher Determinanten und der damit verbundenen Rohdatenbasen, direkt auf das Berechnungsergebnis aus.¹¹ Häufig werden für die Kundenwertberechung als einzig relevante Größe nur die aggregierten Umsätze berücksichtigt, die mit einem Kunden bereits getätigt wurden,¹² obwohl bereits REICHHELD und SASSER darauf hinweisen, dass die Profitabilität von Kundenbeziehungen nicht allein durch die Fortführung der mit den Unternehmen getätigten Transaktionen erfolgswirksam beeinflusst wird. ^{13, 14} Zu beachten ist die Vielzahl weiterer Wertbeiträge, die Kunden in ihren verschiedenen Rollen für ein Anbieterunternehmen leisten. So können Kunden neben ihrer Bedeutung als Nachfrager außerdem als Co-Produzent, Lieferant externer Faktoren, als Informant, Käufer, Parttime-Marketer durch Weiterempfehlungen oder auch Kostenverursacher betrachtet werden.¹⁵

Diese Aufzählung zeigt, dass die zur Verfügung stehenden Determinanten teilweise stark unterschiedliche Möglichkeiten der Messung bieten und nicht immer direkt monetär erfassbar sind. Im Kern zielen daher alle Ansätze darauf ab, die Überschüsse aus Kundenbeziehungen zu monetarisieren.¹⁶ Einige Autoren untergliedern die Dimensionen des Kundenwertes in monetäre und nicht-monetäre.¹⁷ Im Hinblick auf die Aufgabenstellung mit einer Zentrierung auf berechenbare Ansätze erscheint ein Ausweis rein nicht-monetärer Determinanten jedoch wenig hilfreich. Daher soll im folgenden nur noch zwischen monetären und monetarisierbaren Dimensionen unterschieden werden.¹⁸ Bei der Vielzahl der Einflussfaktoren scheint eine gewisse Pragmatik aufgrund der Schwierigkeit der Schätzung nur monetarisierbarer Werte grundsätzlich legitim, jedoch muss das Ignorieren von Faktoren, die über direkte Transaktionen hinausgehen, abgelehnt werden.¹⁹ Diese Argumentation von VON WANGENHEIM scheint angesichts der Breite des oben definierten Kundenwertbegriffes berechtigt.^{20, 21}

[...]

1 Vgl. Helm, S. (2003), S. 5 ff.

2 Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (2001), S. 35; Vgl. Peters, T.J./Waterman, R.H. (1982), S. 32 ff.; Vgl. Reichheld, F.F. (1999), S. 49 ff.

3 Vgl. Cornelsen, J. (2003), S. 191.

4 Vgl. Anderson, E.W., et al (1994), S. 69 ff.; Vgl Hepworth, M./Mateus, P. (1994), S. 42.

5 Vgl. Cornelsen, J. (2003), S. 191.

6 Vgl. Rust, R. et al. (2002), S. 187. 7 Vgl. von Jouanne- Diedrich, H. (Hrsg.), (o.J.): Das Pareto-Prinzip (80/20- Regel). 8 Vgl. Eberling, G. (2002), S. 2.

9 Vgl. Helm, S. (2003), S. 7; Vgl. Cornelsen, J. (2003), S. 192; Vgl. Tewes, M. (2003), S. 59ff.

10 Siehe Anhang 1: Bestandteile des Kundenmanagements.

11 Vgl. Krafft, M. (2003), S. 280 ff.; Vgl. Tewes, M. (2003), S. 119 ff.

12 Vgl. Gelbrich, K. (2001), S.55.

13 Vgl. Reichheld, F.F./Sasser, W.E. (1990), S. 108 f.; Darauf aufbauend, z.B. Rudolf- Sipötz, E./Tomczak, T. (2003), S. 133 und Krafft, M. (2003), S. 277 f.

14 Das in Anhang 2 dargestellte Schaubild ist das visualisierte Ergebnis einer Studie von REICHHELD und SASSER in der die Pofitentwicklung eines Unternehmen in Anhängigkeit von der Dauer der Kundenbeziehung dargestellt wird. Dieses Modell wurde umfangreich in verschiednen Folgestudien andere Autoren verwandt und erweitert: Vgl. z.B. Cornelsen, J. (2000), S. 121 ff.; Dzienziol, J. (2001), Gliederungspunkt 2.2; Sm idt, W./Mazian, S.H. (2001), S. 119 ff.

15 Vgl. Rudolf- Sipötz, E./Tomczak, T. (2003), S. 133 ff.; ähnlich Helm, S. (2003), S. 7.

16 Vgl. von Wangenheim, F. (2003), S. 31.

17 Vgl. z.B. Cornelsen, J. (2000), S. 30 f.; Vgl. Günter, B. (2003), S. 253 f.

18 Vgl. z.B. Krafft, M./Rutsatz, U. (2003), S. 278; Vgl. von Wangenheim, F. (2003), S. 34.

19 Vgl. von Wangenheim, F. (2003), S. 31.

20 „[...] insgesamt wahrgenommener, bewerteter Beitrag des Kunden [...] zur Erreichung der [...] Ziele des Unternehmens.“ Definition siehe Gliederungspunkt 1.1.

21 Die im Anhang 3 dargestellte Tabelle von TEWES zeigt komprimiert, wie vielschichtig die Definitionen von Kundenwerten sind und welche Modelle und Kennzahlen diese implizieren.