Diplomarbeit
Berufsakademie Stuttgart Fachbereich Wirtschaft Fachrichtung Handel

Konzeptioneller Ansatz zum Aufbau eines Reportingsystems zur Optimierung von Sortimentsteilen eines Lebensmittelfilialisten im Rahmen des Category Managements

Jochen Ade
2005
 

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ...  III

Abbildungsverzeichnis ...  IV

1. EINLEITUNG  ...  1
1.1 Problemstellung  ...  2
1.2 Zielsetzungen der Arbeit  ...  4
1.3 Begriffsabgrenzungen ...   5
1.3.1 Category Management und Efficient Consumer Response ...   5
1.3.2 Weitere Begriffe ...   7

2 CATEGORY MANAGEMENT UND CONTROLLING IM HANDEL  ...  8
2.1 Category Management aus Sicht des Lebensmittelhandels  ...  8
2.1.1 Umweltfaktoren des Lebensmittelhandels ...   8
2.1.2 Zusammenarbeit zw. Handel und Industrie  ...  10
2.1.3 Organisatorische Voraussetzungen des CM  ...  12
2.1.4 Ziele des CM und deren Messbarkeit  ...  13
2.2 Controlling im Handel ...   14
2.2.1 Ansätze und Möglichkeiten des Sortimentscontrollings ...   16
2.2.2 Defizite im Controlling filialisierer Handelsunternehmen  ...  17

3. STAND UND ENTWICKLUNG DES CM BEI DER EDEKA-SÜDWEST ...   18
3.1 Ist-Zustand ...   18
3.1.1 Historische Entwicklung des CM bei der Edeka-Südwest  ...  18
3.1.2 Organisatorische Voraussetzungen ...   19
3.1.3 Probleme in der Bewertbarkeit des CM  ...  19
3.2 Soll-Zustand ...   21
3.3 Vorbereitende Maßnahmen zum Aufbau einer Sortimentsdatenbank  ...  23
3.3.1 Erläuterung der Projektschritte ...   23
3.3.2 Informationsquellen und Methoden der Informationsgewinnung  ...  27
3.3.3 Kennzahlen der Sortimentsdatenbank ...   31
3.3.4 Kritische Würdigung  ...  33

4. WEITERE, AUFBAUENDE ANSÄTZE  ...  34
4.1 Anforderungen an ein Informationssystem  ...  34
4.2 Handelsinformationssysteme  ...  36
4.2.1 Besonderheiten von Informationssystemen im Handel  ...  36
4.2.2 Architektur eines Handelsinformationssystems  ...  37
4.2.2.1 Operative Ebene ...   38
4.2.2.2 Dispositive Ebene  ...  39
4.3. Kritische Würdigung eines HIS  ...  41

5. SCHLUSSBETRACHTUNG  ...  42

Anhang  ...  44

Abkürzungsverzeichnis
[ ... ]
ARTS Association for Retail Technology Standards
CCG Centrale für Coorganisation
CM Category Management
CRM Customer Relationship Management
ECR Efficient Consumer Response
EIS Executive Information System
GfK Gesellschaft für Konsumforschung
HIS Handelsinformationssystem
MCR Multi Channel Retailing
MHD Mindesthaltbarkeitsdatum
MIS Managementinformationssystem
[ ... ]
MSS Management-Support-System
MUS Managementunterstützungssystem
OLAP Online Analytical Processing
POS Point of Sale
RAA Retail Application Architecture
SB Selbstbedienung
SCM Supply Chain Management
SM Space Management
VDT Verbrauchsdauer in Tagen
WWS Warenwirtschaftssystem

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Bestandteile der Verkaufsraumgestaltung
Abb. 2: Funktionsweise des Category Managements
Abb. 3: Der Geschäftsplanungsprozess des Category Managements
Abb. 4: Verwendete Kennzahlen zur Überprüfung des Erfolgs von CM-Aktivitäten - aus Sicht von Handelsexperten
Abb. 5: Regalbild aus dem Spacemanagement-System „Apollo“
Abb. 6: Die 6 Sortimentsbausteine bei der Edeka – Südwest
Abb. 7: Die 10 Projektschritte zum Aufbau einer Sortimentsdatenbank
Abb. 8: Warensegmentierung des Sortimentsteils „Plus-Kühlung“
Abb. 9: Hierarchie der Sub-Categories am Bsp. des Artikels „Büffelmozzarella“
Abb. 10: Datenfluss der Sortimentsdatenbank
Abb. 11: Vorläufige Form der Datenveröffentlichung
Abb. 12: Systematik von Informationsquellen
Abb. 13: Informationssysteme in deutschen Handelsunternehmen
Abb. 14: Kennzahlen der Sortimentsdatenbank
Abb. 15: Architektur eines Handelsinformationssystems
Abb. 16: Grundstruktur handelsbetrieblicher Informationssysteme

1. Einleitung

Analog zu anderen Wissenschaftsdisziplinen tauchen auch in der Handelsbetriebslehre in der jüngeren Vergangenheit eine Vielzahl neuer Schlagworte in Literatur und Fachbeiträgen auf. Efficient Consumer Response (ECR), Category Management (CM), Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) oder Multi Channel Retailing (MCR) sind nur einige Beispiele für eine große Anzahl von Anglizismen, welche von der Wissenschaft entwickelt wurden. Diese, häufig zu beobachtende Inflation neuer Begriffe birgt die Gefahr, dass das Neue schnell an Ernsthaftigkeit und Glaubwürdigkeit verliert .¹ Wird jedoch auf eine ernsthafte Prüfung der Potenziale neuer Management-Ansätze verzichtet, kann dies in der Tat dazu führen, dass kluge Konzepte, welche in der Handelspraxis den Unternehmen ernorme Wettbewerbsvorteile erbringen könnten, allzu schnell verworfen werden. Gleichzeitig muss die Frage gestattet sein, ob es sich bei einem vermeintlich neuen Ansatz tatsächlich um eine Innovation handelt. Denn „viele Konzepte versuchen sich von den bisherigen dadurch abzugrenzen, indem sie Neuartiges herausstreichen, das sich dann oftmals als so neuartig nicht erweist“ .²
Insbesondere das Efficient Consumer Response, aber auch dessen absatzorientierter Part, das Category Management konnten einst als „echte“ Neuheiten bezeichnet werden. Dies zeigt sich u.a. daran, dass neben Wissenschaftlern auch Praktiker den, im CM-Ansatz elementaren, Zielgrößen der Kundenzufriedenheit und –bindung eine herausragende Bedeutung für die Sortimentssteuerung beimessen .³
Auch wenn im internationalen Vergleich lange Zeit ausländische Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen mit der Institutionalisierung des Category Managements in die Organisationsstruktur wesentlich weiter waren als diejenigen im deutschsprachigen Raum ⁴, man denke hierbei insbesondere an das britische Handelshaus Tesco, arbeitet mittlerweile ein Großteil des Lebensmitteleinzelhandels hierzulande an der organisatorischen und operativen Umsetzung des Category Managements.
Wie in anderen Unternehmensbereichen müssen auch, die in der Praxis umgesetzten Maßnahmen des CM auf ihre Wirkung und Effizienz hin untersucht werden können. Dies erfordert ein standardisiertes System, das die Auswirkungen sämtlicher Optimierungsaktivitäten auf den unternehmerischen Erfolg darstellt und somit Basis für Entscheidungen der Sortimentspolitik ist.
Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll die Errichtung einer Sortimentsdatenbank als elementarer Schritt zum Aufbau eines umfassenden Reportingsystems bei der Edeka Südwest dokumentiert, sowie darüber hinausgehende Ansätze eines Handelsinformationssystems erläutert werden. Hierzu sollen zunächst Problemstellung, wesentliche Begriffe sowie die Zielsetzungen dieser Arbeit erläutert werden, bevor im Anschluss daran auf das Category Management sowie das Sortimentscontrolling in Theorie und in der betrieblichen Praxis bei der Edeka Südwest eingegangen wird.

1.1 Problemstellung

Der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland ist seit einigen Jahren durch geringes Umsatzwachstum und sinkende Handelsmargen gekennzeichnet. Dies gilt nicht ausschließlich für die traditionellen Vollsortimenter wie Edeka, Rewe oder Metro, selbst die, in der vergangenen Dekade erstarkten Lebensmitteldiscounter verzeichnen aktuell schwächere Wachstumsraten gegenüber den jeweiligen Vorjahren .⁵ Diese Branchenentwicklung kann als Indiz für einen weitgehend gesättigten, wettbewerbsintensiven Markt gesehen werden.
Ein, in jüngerer Vergangenheit vieldiskutiertes Thema ist die Veränderung des Kundenverhaltens. Im Mittelpunkt hierbei steht die gestiegene Preissensibilität der Verbraucher. Was in Reihen des Handels regelmäßig Grund zum Klagen ist, konnte aktuell von der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) in einer Studie belegt werden. „Beim Lebensmittelkauf ist den meisten Europäern der Preis wichtiger als die Marke. Am preisbewusstesten sind dabei Deutsche“ .⁶ Demnach achten hierzulande 61,7% der Konsumenten in erster Linie auf den Preis eines Artikels, so die Nürnberger Marktforscher.
Die steigende Komplexität der Unternehmensprozesse filialisierter Handelsunternehmen ist ein weiterer Faktor, der einen erhöhtem Koordinationsbedarf mit sich bringt ⁷, und damit ursächlich für eine Zunahme der Gemeinkosten ist. Diese ansteigende Komplexität äußert sich in der Unternehmenspraxis u.a. „in größeren Sortimenten, häufigem Sortimentswechsel, wachsenden indirekten Leistungsbereichen, wie Marktforschung und Marketing, ausgedehnten internationalen Einkaufsaktivitäten mit entsprechender Vorbereitung durch Marktforschung, Lieferantenverhandlungen und Qualitätskontrollen“ .⁸
Festgestellt werden kann somit, dass die konjunkturelle Situation, die Wettbewerbsintensität sowie stark differenzierte und sich schnell verändernde Anforderungen des Konsumenten gegenüber dem Handel zu einem grundlegenden Umdenken im Markt⁹ zwingen. Zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und/oder zur Generierung erhöhter Umsätze und Erträge stehen einem Handelsunternehmen demnach einige Maßnahmen zur Verfügung, welche im nun erläutert werden sollen.
Eine, in den vergangenen Jahren häufig gewählte Möglichkeit des Wachstums ist die Expansion in europäische und außereuropäische Märkte. Hierbei lassen sich insbesondere in Osteuropa Chancen erkennen. Viele der deutschen Lebensmittelfilialisten erwirtschaften mittlerweile einen bedeutenden Anteil ihrer Erträge im Ausland.
Auch die teilweise oder vollständige Übernahme eines Wettbewerbers führt zur Erhöhung des eigenen Marktanteils. Es handelt sich hierbei um eine strategische Unternehmensentscheidung, welche parallel von anderen Optionen ergriffen werden kann. Gleichzeitig ist diese jedoch in der Regel recht kapitalintensiv und birgt gewisse Risiken, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden sollen.
Ein dritter Weg, um das akquisitorische Potenzial einer Handelsunternehmung dauerhaft zu erhöhen und das Überleben de Unternehmens sicherzustellen¹⁰ ist weitgehend unabhängig von den beiden erstgenannten Strategien und spielt insbesondere für einen Vollsortimenter des Lebensmittelhandels, wie der Edeka, im Rahmen von deren Präferenzstrategie eine bedeutende Rolle.
Im Mittelpunkt aller Maßnahmen des Category Managements und Space Managements steht die Maximierung des Kundennutzens durch Optimierung von Sortiment und Verkaufs- bzw. Regalfläche innerhalb der bestehenden Organisation. Die vorhandene Verkaufsfläche stellt hierbei einen Engpassfaktor dar, der den Handel vor die Herausforderung stellt, die räumlich begrenzte Fläche ergebnismaximierend zu nutzen. Der bedeutende Einfluss der Sortiments- und Verkaufsraumgestaltung auf den Erfolg eines Handelsunternehmens wird durch die Befragungen von Handelsmanagern im Rahmen des Handels-Monitors 2000¹¹ deutlich. Hier wurden die Sortimentspolitik von 79,4% der befragten Experten sowie die Ladengestaltung (von 75,5%) als wichtigste Instrumente des Handelsmarketings genannt .¹²
Vor diesem Hintergrund spielt die zukünftige Gestaltung der meist spannungsträchtigen Beziehungen zwischen Hersteller und Handel eine zunehmend bedeutende Rolle. Der in den neunziger Jahren publizierte Ansatz des Efficient Consumer Response (ECR) resultiert aus der Erfahrung, dass Konflikte im Absatzkanal oft zu einer Verschlechterung der gesamten Wertschöpfung führen, die den Erfolg von Handel und Industrie schmälert .¹³
Zusammenfassend kann die Problemstellung dieser Arbeit durch folgende Fragen dargestellt werden:

1. Wie können zukünftig die Resultate von Maßnahmen der Sortiments- und Flächenoptimierung systematisch dokumentiert werden?
2. Welche Informationen sind zur Unterstützung von Entscheidungen des Einkaufs und Vertriebs von Nutzen?
3. In welcher Form sollen die gewonnenen Informationen zukünftig für Entscheidungen der Sortiments- und Platzierungspolitik zur Verfügung stehen?
4. Welche weiterführenden Ansätze könnten zukünftig zur Informationsgewinnung genutzt werden?

[...]

1 Vgl. Schröder H., (2003), S. 12
2 Schröder H., (2003), S. 12
3 Vgl. Zielke S., (2002), S. 1
4 Vgl. Blankenhorn A., (2003), S. 88
5 Vgl. o.V., (2005), www.lz-net/news.de (Stand: 29.03.2005)
6 o.V., (2005), www.gfk/studien.com (Stand: 07.02.2005)
7 Vgl. Krey A., (2002), S. 2
8 Müller-Hagedorn L., (1998), S. 592
9 Vgl. Barth K./Steinicke S., (2004), S. 359
10 Vgl. Krey A., (2002), S. 2
11 Der Handels-Monitor ist eine jährlich erscheinende Untersuchung zu Zukunftsfragen des Handels, die von Liebmann und Zentes herausgegeben wird; Vgl. o.V. (2005): www.lz-net.de/marketplace/shop (Stand: 19.04.2005)
12 Vgl. Liebmann H.-P./Zentes J., (2001), S.473
13 Vgl. Kirsch J./Müllerschön B., (2003), S.151