Hochschule Offenburg
University of Applied Sciences

Seminararbeit im Seminar Führungslehre 
WS 2004/2005
über

Führungsaufgaben und Führungsprobleme bei der
Zusammenlegung von Abteilungen nach Fusionen

Fachbereich Technische Betriebswirtschaft und Wirtschaftsingenieurwesen
Studiengang Technische Betriebswirtschaft

von

Patric Heby

8. Semester

I. Inhaltsverzeichnis

I. INHALTSVERZEICHNIS ... I
II. ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... II
III. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  ... II

1. RELEVANZ DES THEMAS UND AKTUELLER ÜBERBLICK ... 1

2. VARIANTEN UND ZIELE DER ZUSAMMENARBEIT BEI FUSIONEN ... 2
2.1 FUSIONEN – AKQUISITIONEN – KOOPERATIONEN ... 2
2.2 VARIANTEN VON FUSIONEN  ... 2
2.3 ZIELE VON FUSIONEN ... 3

3. ÜBERBLICK ÜBER VERSCHIEDENE AUFGABENGEBIETE DES PERSONALMANAGEMENTS BEI FUSIONEN ... 4

4. AUSWIRKUNGEN VON FUSIONEN AUF AUSGEWÄHLTE FÜHRUNGSINSTRUMENTE ... 5
4.1 INFORMATION UND KOMMUNIKATION ... 5
4.1.1 Intern mit den Mitarbeitern  ... 5
4.1.2 Extern mit den Stakeholdern ... 7
4.1.2.1 Kunden und Lieferanten ... 7
4.1.2.2 Medien  ... 7
4.1.2.3 Arbeitnehmervertretungen ... 7
4.2 FÜHRUNG DURCH ZIELVEREINBARUNG  ... 8
4.2.1 Mit Zielen steuern  ... 8
4.2.2 Ziele der Mitarbeiter – Sinn und Nutzen von Zielen ... 9
4.3 VERGÜTUNGSSYSTEME  ... 9
4.4 KULTURELLE INTEGRATION – ERFOLGSFAKTOR BEI FUSIONEN ... 10
4.4.1 Kultur als Erfolgsfaktor  ... 10
4.4.2 Kultur  ... 10
4.4.3 Kulturfunktionen ... 11
4.4.4 Cultural Awareness – nationale Kultur vs. Unternehmenskultur ... 12
4.4.5 Social Due Diligence – Cultural Due Diligence ... 12
4.4.6 Bestimmung des Kultur-Fits ... 13
4.4.7 Integrationswege aufzeigen und interkulturelle Kompetenz vermitteln ... 14
4.4.8 Integration vs. Cultural Diversity  ... 14
4.5 OUTPLACEMENT ... 14
4.5.1. Survivorproblematik ... 15
4.5.2. Erhalt des Unternehmensimage ... 15

5. AUSWIRKUNGEN AUF DAS INDIVIDUUM ... 15
5.1 DAS MERGER SYNDROM  ... 16
5.2 IDEALTYPISCHER VERLAUF DER EMOTIONEN – TRANSITIONSKURVE UND ABLEITUNG VON HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DAS HRM IN DER INTEGRATIONSPHASE  ... 18

6. FAZIT ... 20

IV. THESENBLATT  ... III

V. LITERATURVERZEICHNIS ... VII

II. Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: BSP. DER ERGEBNISDARSTELLUNG EINER SOCIAL DUE DILIGENCE, QUELLE: SCHWAAB, M.O./FREY, D./HESSE, J., 2003, S. 149 ... 13

ABBILDUNG 2: DAS MERGER-SYNDROM, QUELLE SCHWAAB, M.O./FREY, D./HESSE, J., 2003, S 233  ... 17

ABBILDUNG 3: TRANSITIONSKURVE, QUELLE SCHWAAB, M.O./FREY, D./HESSE, J.(HRSG.), 2003, S. 43 ... 19

III. Abkürzungsverzeichnis
bspw. beispielsweise
M&As Mergers & Acquisitions
v.a. vor allem

1. Relevanz des Themas und aktueller Überblick

„Last year broke records in mergers and acquisitions. More than 28,000 deals, worth a total of over $ 3.2 trillion, were struck – an increase in value of one third over the previous year’s deals […]”¹, so noch die Aussage des Direktors des Boston Office von McKinsey David Fubini im Jahre 2000. Auch bei einem Blick in die letzte Dekade eröffnen sich erstaunliche Zahlen. So stiegen innerhalb der letzten zehn Jahre die internationalen Übernahmen von 151 Milliarden Dollar im Jahre 1990 auf 720 Milliarden Dollar im Jahr 1999.² Einer neueren Studie von KPMG zufolge ist jedoch der Wert der Fusions-Transaktionen im ersten Halbjahr 2002 auf ca. ein Drittel des Wertes des Rekordjahres 2000 zurückgegangen.³ Woran mag das liegen?

Zum einen an dem starken Aktienkursverfall, woraus automatisch die Verringerung des Transaktionsvolumens resultiert. Zum anderen ist auch die Verkaufsbereitschaft direkt davon beeinflusst. Denn ein potentieller Verkäufer wird sein Unternehmen bei den derzeit niedrigen Aktienkursen kaum unter Wert verkaufen wollen. Verstärkend hinzu kommt die sich im Abschwung befindliche US-Konjunktur, die sich auch auf den deutschen Markt auswirkt und Unternehmen eher zu einer Politik der Einsparung als des Wachstums bewegt. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass diese „Flaute“ nur tempörären Charakter hat und bei einer erneuten Belebung des Kapitalmarktes die M&A-Welle wieder an Aufschwung gewinnt.⁴ 

Die weitere Internationalisierung, die Globalisierung und die damit einhergehende Verschärfung des Wettbewerbs, die zunehmende Deregulierung des Wirtschaftslebens und auch die in Deutschland bevorstehende Unternehmensnachfolge bedingt durch den demographischen Wandel werden das Transaktionsvolumen und die -anzahl wieder steigen lassen.

These 1: Unternehmenszusammenschlüsse sind demnach nicht nur eine temporäre Modeerscheinung, sondern verdienen auch in Zukunft ein verstärktes Augenmerk.⁵

Doch sind denn auch alle getätigten Unternehmenszusammenschlüsse erfolgreich? Bei weitem nicht! Es mehren sich Untersuchungen, die besagen, dass 2/3 aller Unternehmenszusammenschlüsse nicht die gewünschten Erfolgseffekte erzielen konnten. So nennt auch das Roffey Park Management Institute in einer Untersuchung vom Oktober 1998 folgende Hauptgründe für das Scheitern von Fusionen: mangelhafte Kommunikation, Managementfehler, mangelhafte Integrationsstrategien sowie Kulturunterschiede.⁶

Des Weiteren konstatiert auch David Fubini von McKinsey:

„The people problem in mergers recognizes that while plenty of attention is paid to the legal and financial side of deals, they stand or fall on the strength of their human side“⁷ 

Die Unternehmen wissen zwar teilweise, dass ein Hauptgrund für das Scheitern vieler Fusionen in der ungenügenden Beachtung des menschlichen Faktors liegt, dies wird jedoch bei der praktischen Umsetzung nicht ausreichend bachtet.⁸

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll deshalb versucht werden die personalpolitischen Aspekte einer gelungenen Fusion zu beleuchten und relevante Themen diesbezüglich, welche die Mitarbeiter des Personalbereichs aber auch die direkten Vorgesetzten betreffen, darzustellen.

2. Varianten und Ziele der Zusammenarbeit bei Fusionen

2.1 Fusionen – Akquisitionen – Kooperationen

Für Unternehmenszusammenschlüsse finden sich viele Bezeichnungen wie etwa Fusionen, Merger, M&A’s, Übernahmen, Kooperationen etc. Eine gesetzlich fest verankerte Definition gibt es jedoch nicht. Einen Anhaltspunkt kann man jedoch im Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) finden, wo es heißt, dass ein Unternehmen das Vermögen eines anderen Unternehmens ganz oder teilweise erwirbt, Unternehmen sich zusammenschließen oder eine sonstige Verbindung eingehen. Der Begriff der Fusion ist neutral und lässt keinerlei Rückschlüsse zu auf die Stellung beteiligter Unternehmen, was für die spätere Integration ein großer Vorteil ist. Unter einer Akquisition hingegen versteht man den Erwerb von Unternehmensanteilen, die dadurch in den Einfluss- und Entscheidungsbereich eines anderen gelangen und somit ihre Autonomie komplett an den Verkäufer abgeben. Von Kooperationen wird gesprochen, wenn Unternehmen zeitweise oder projektbezogen nur in bestimmten Bereichen zusammenarbeiten.⁹

[....]

1 Fubini, D.: After the merger. In: The McKinsey Quarterly 2000, Number 4, S. 4.

2 Vgl. Dickmann, M.: Aufgaben des HR-Managements bei Mergers & Acquisitions. Der Beitrag des Personalmanagements in der Pre-Merger-Phase und die Bedeutung eines flexiblen Change-Management. In: Personalführung 35. Jg., H.5, S. 60.

3 Vgl. Bergmann, G./Bernatzeder, P.: Fusionen und Unternehmenskultur. Diversität – Integration –Social Due Diligence. In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement, Verlag Recht und Wirtschaft, Heidelberg 2003, S.139

4 Vgl. Picot, G.: Rückkehr zu normalen Verhältnissen. In: Unternehmermagazin 7/8, 2001, S. 39f

5 Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen …, a.a.O., S. 20

6 Vgl. Althauser, U.: Kultur Due Diligence – Erfolgsfaktor bei Fusionen und Akquisitionen. In: Personalwirtschaft, Heft 08/99, S. 40

7 Fubini, D.: After the merger, ...a.a.O., S. 5

8 Vgl. Dielmann, K.: Fusionen aus personalwirtschaftlicher Sicht. In: Personal, Heft 9/2000, S. 478

9 Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 17f.