LMU München
Institut für Interkulturelle Kommunikation
Empirisches Proseminar

Interkulturelle Chancen und Barrieren bei Unternehmensfusionen.
Dargestellt am Beispiel der Fusion von
Daimler und Chrysler aus Sicht der Mitarbeiter.

eingereicht von
Florian Schoemer

Januar 2001

Inhaltsverzeichnis

1) EINFÜHRUNG ... 5

2) DIVERSITY IM INTERNATIONALEN UNTERNEHMEN ... 8
2.1 Was ist Diversity? ... 9
2.2 Warum sich mit Diversity beschäftigen? ... 10
2.3 Wie glaubt man, Diversity in den Griff zu bekommen? ... 11

3) UNTERSUCHUNGSFELD, UNTERSUCHUNGSMETHODE, AUSWAHLUND INTERPRETATIONSVERFAHREN ... 15
3.1 Untersuchungsfeld: Fakten zur Unternehmensfusion von Daimler und Chrysler  ... 16
3.1.1 Zeitleiste ... 16
3.1.2 Vorgeschichte der Fusion ... 19
3.1.3 Die Verschmelzung ... 23
3.1.4 Die Integration der Konzerne ... 27
3.1.5 Nach der Fusion ...  28
3.2 Wahl der Untersuchungsmethode ... 31
3.3 Auswahl der zu Befragenden ... 32
3.4 Auswertung der qualitativen Interviewdaten ... 32
3.5 Problematisierung der Methode ... 33
3.6 Beschreibung der Untersuchungsgruppe ... 33

4) EMPIRISCHER TEIL ... 34
4.1 Themen aus der Dokumentenrecherche ... 35
4.1.1 Auswirkungen auf die Wirtschaft ... 38
4.1.2 Auswirkungen auf das Unternehmen ... 38
4.1.3 Auswirkungen auf die Mitarbeiter ... 39
4.1.4 Vorteile durch die Fusion ... 41
4.1.5 Nachteile durch die Fusion ... 41
4.1.6 Unbewertete Unterschiedlichkeiten ... 42
4.1.7 Interpretation ... 42
4.2 Themen aus den Interviews ... 47
4.2.1 Thema Fusion ... 47
4.2.2 Interkulturelle Zusammenarbeit ... 52
4.2.3 Vergleich der beiden Interviews ... 57

5) ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE ... 61

6) SCHLUSSBEMERKUNG ... 66

7) ANHANG ... 68

1) EINFÜHRUNG

Fusionen liegen im Trend. Die Rede ist von "Megafusionen"¹, von "Fusionitis- und Aufkauf-Welle"² oder vom "Fusionsfieber"³. Unternehmensfusionen sind begrifflich durch das Paradigma der Betriebswirtschaftslehre geprägt. Unter Fusion versteht man „den Zusammenschluß zweier oder mehrerer rechtlich selbständiger Betriebe [...] zu einer rechtlichen Einheit. Zwei oder mehr Vermögensmassen werden zu einer verschmolzen; mindestens eine Firma geht als rechtliche Einheit unter.“⁴ Fusionen erscheinen vielen Unternehmen jedmöglicher Branche als notwendige Strategie, um in einem zunehmend von Globalisierungstendenzen geprägten Markt überleben zu können. Um als Marktführer auf dem Weltmarkt zu agieren, wenigstens große Anteile zu halten, beteiligen sich immer mehr Nationen am internationalen Handel. Seit 1998 wurden weltweit mehr als 25.000 Unternehmenszusammenschlüsse gezählt.⁵ In der Automobilindustrie haben beispielsweise 1997 750 Fusionen und Übernahmen stattgefunden.⁶ Experten wie VW-Chef Piech prognostizieren für die nächsten zehn bis 15 Jahre eine Fortführung dieses Konsolidisierungstrends, so daß weltweit nur noch fünf bis zehn Automobilherstellergruppen existieren werden.⁷

Von der Konsolidierung versprechen sich die Unternehmen Größenvorteile (economies of scale) durch Synergie-Effekte, somit Wettbewerbsvorteile. Durch dieses Wachstum können auch die Kapazitäten erweitert werden, was den Gewinn steigern kann, wenn es für das Unternehmen nun möglich ist, die Kosten zu reduzieren. Wie die "Scheidung" der Vernunftehe von BMW und Rover zeigt, geht dieser Wunsch nicht immer in Erfüllung. Kein Einzelfall: Untersuchungen von internationalen Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen belegen, daß ungefähr die Hälfte bis zwei Drittel davon scheitern.⁸ Während man bis weit in die 80er Jahre vor allem mangelnden strategischen Fit dafür verantwortlich machte, wird heute zunehmend die Bedeutung von sozio-kulturellen Faktoren (wie interpersonelle Beziehungen und Kommunikation zwischen Mitarbeitern der verschmolzenen Einheiten, deren Produktivität in Projektgruppen, Mitarbeiterfluktuation, etc.) für den Erfolg oder das Scheitern eines Zusammenschlusses erkannt.⁹ Die Fusionierung steht und fällt mit der Frage, ob es gelingt, ehemals autonome Betriebe zu einem neuen Ganzen zu integrieren. Nicht nur unterschiedliche Landeskulturen erschweren eine Integration, sondern auch verschiedene Unternehmenskulturen. Denn bei grenzübergreifenden Verschmelzungen können sprachliche und kulturelle Unterschiede eine Integration erschweren. Daher muß das Unternehmen nicht nur das wirtschaftliche Ziel vor Augen haben, sondern auch andere Aspekte in Betracht ziehen.

Auch kann als Voraussetzung für das Gelingen eines Zusammenschlusses gelten, daß sowohl bei der Führung als auch bei den Mitarbeitern vormals getrennter Firmen ein Problembewußtsein vorhanden ist über mögliche interkulturelle Barrieren. Kulturelle Unterschiede sind Chance und Gefahr zugleich. Einerseits können gerade durch die Unterschiede Synergie-Effekte im Sinn einer gegenseitigen Ergänzung entstehen, andererseits können beispielsweise Lokalpatriotismus, sprachliche Barrieren oder ein zu geringes Maß an geteilten Werten Unverträglichkeiten provozieren.

Diese Arbeit untersucht die beschriebene Problematik am Beispiel der horizontalen Fusion des deutschen Unternehmens Daimler-Benz AG mit dem amerikanischen Automobilhersteller Chrysler Corp. durch „Neubildung“. Am Tag der Vertragsunterzeichnung, dem 07.Mai 1998, sagte der Vorstandsvorsitzende Schrempp in seiner Rede: „In dem Zusammenführen der unterschiedlichen Kulturen liegt die größte Kunst des Managements.“¹⁰

Eine Fusionierung ist eine Umstrukturierung, die die betroffenen Unternehmen je als ganzes betrifft, also auch jeden einzelnen Mitarbeiter. An diesem Aspekt setzt diese Arbeit an: Die Analyse von Interviews mit leitenden Mitarbeitern des neuen Konzernes, die einen Überblick über die Situation haben, und die Auswertung von Presseartikeln über die Fusion wird einen ersten Eindruck geben, welche Probleme bei einer solchen Fusion auftreten können, welche Versuche zu ihrer Bewerkstelligung unternommen wurden und werden, welche Chancen zu Synergien wahrgenommen und genutzt werden – alles in allem also die Beantwortung der Frage: Ist hier eine Verschmelzung geglückt und ein "Gemeinsam sind wir stark"-Effekt eingetreten?

2) DIVERSITY IM INTERNATIONALEN UNTERNEHMEN
2.1 Was ist Diversity?

Der Begriff “Diversity” stammt aus den USA. In der Diskussion um die gleichberechtige Integration von Frauen, Behinderten und ethnischen Minderheiten in den Arbeitsmarkt findet er seinen Ursprung. Er wird deshalb traditionell definiert als „differences in race, gender, national origin, ethnicity, ability, and geographical origin“ (COX 1994, THOMAS 1996). In den letzten Jahren wurde zunehmend die interkulturelle Dimension mit in die Diskussion mit einbezogen. Zudem werden inzwischen auch Verschiedenheit zwischen Unternehmenskulturen, Berufsgruppen und allgemein zwischen allen Aspekten, die die Persönlichkeit des Menschen ausmachen, verstanden.Die Nuancen in den unterschiedlichen Definition verweisen auf die Vielfalt des Diversity- Begriffs: Nach GUZZO/DICKSON (1996) ist Diversity die „dissimilarity among members in terms of gender, ethnicity, race, personality, culture, and functional experience“. THOMAS/ELY (1996) schreiben von „varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring“. Ebenfalls ein Beispiel wie weit der Diversity- Begriff gefaßt werden kann liefert COX (1994) mit seiner Defintion von Diversity als eine „representation, in one social system, of people with distinctly different group affiliations of cultural significance, indexed by national culture, ethnicity, language, gender, job position, age, or disabilities cumulative characteristics that make a person or a group of persons unique (...) implies a fullness of ideas, perceptions, traditions and ways of living that cover the human spectrum“.

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1 www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

2 www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

3 G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und –übernahmen, S. 1

4 Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Hrsg. Prof. Dr. E. Grochla, Prof. Dr. W. Wittmann, 4. Aufl., Stuttgart, 1974, S. 1603

5 Vgl. www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

6 Vgl. Der DaimlerChrysler Deal, Deutsche Verlags-Anstalt, Stuttgart 1998, 2. Aufl.

7 www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

8 Vgl. Dr. G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und übernahmen, S.1

9 Vgl. Dr. G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und übernahmen, S.2

10 aus Stuttgarter Zeitung, 1998