Diplomarbeit

Interkulturelles Projektmanagement
-Am Beispiel Transrapid Shanghai

Su,Shikun
Jahrgang 96

Fakultät BauingenieurwesenInstitut für BaubetriebswesenLehrstuhl für BaubetriebswesenUniv.-Prof. Dr.-Ing. R. Schach TECHNISCHEUNIVERSITÄTDRESDEN

Aufgabenstellung für die Diplomarbeit Nr. 1244

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Name cand.-ing. Shikun Su

Studienrichtung Baubetriebswesen
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Thema: Interkulturelles Projektmanagement
am Beispiel Transrapid Shanghai

Zielsetzung:

Durch das Projekt Transrapid Shanghai wird eine jahrelange Forschungs- und Entwicklungsarbeit für eine schnelle berührungslos, spurgeführte Fernverkehrstechnik in die Praxis umgesetzt. Dabei erfolgt ein Transfer von Know-how in die Region China. Wirtschaftspolitisch werden damit neue Maßstäbe in der Zusammenarbeit der Länder China und Deutschland gesetzt.

Diese Zusammenarbeit ist einerseits geprägt durch wirtschaftliche und kulturelle Unterschiede, andererseits durch das Ziel, die Magnetschwebebahntechnik zum Erfolg zu führen. Hieraus entsteht ein Forschungsbedarf, bei dem die Rahmenbedingungen dieser interkulturellen Projektabwicklung analysiert und die signifikanten Merkmale des jeweils anderen Vertragspartners untersucht werden.

Die Diplomarbeit soll zeigen, welche Anforderungen durch dieses Projekt an ein interkulturelles Projektmanagement zu stellen sind und wie diesen Anforderungen in der täglichen praktischen Projektarbeit Rechnung getragen wird. Dabei sind insbesondere die Risiken zu untersuchen, die durch die Unsicherheiten der erstmaligen Nutzung der Magnetschwebetechnik, die sehr kurze Zeitspanne der Realisierung sowie die kulturellen Unterschiede zwischen dem chinesischen Auftraggeber und der deutschen Industrie hervorgerufen werden.

Betrieblicher Betreuer: Dipl. Wirt.-Ing. U. Schwarze, Siemens AG Verkehrssysteme
Betreuer TU Dresden: Dipl.-Ing. V. Gürtler

Ausgehändigt am:
Einzureichen am:

Univ.-Prof. Dr.-Ing. R. Schach
Verantwortlicher Hochschullehrer

Inhaltverzeichnis

1 EINLEITUNG 7

2 DIE ANFORDERUNGEN AN INTERNATIONALES PROJEKTMANAGEMENT 9

3 ALLGEMEINES ÜBER INTERKULTURELLES MANAGEMENT 11

3.1 DAS 5-D-MODELL VON HOFSTEDE 11

3.2 LÄNDERRISIKEN 15

4 DAS PROJEKT TRANSRAPID SHANGHAI 17

4.1 VORSTELLUNG DER TECHNIK " MAGNETSCHNELLBAHN" 17

4.2 VORSTELLUNG DES PROJEKT SHANGHAI 22

4.3 DIE BESONDERHEITEN DES PROJEKTS 26

4.4 RISIKOANALYSE DES PROJEKTES 28

5 INTERKULTURELLES MANAGEMENT IN CHINA 30

5.1 POLITISCHE UND WIRTSCHAFTLICHE BEEINFLUSSUNG 30

5.2 SOZIO-KULTURELLE RAHMENBEDINGUNGEN 36

5.2.1 Verschiedene Glaubensrichtungen und Lebensphilosophien 36
5.2.2 "Danwei" 39
5.2.3 "Guanxi" - Die Bedeutung von Beziehung 39
5.2.4 Chinesische und deutsche Kulturelemente im Vergleich 41
5.2.5 Verbale und non-verbale Kommunikation 43
5.2.5.1 Begrüßung 44
5.2.5.2 Visitenkarten 44
5.2.5.3 Kleiderordnung 45
5.2.5.4 Sprachproblem 45
5.2.5.5 Geschäftsessen 46
5.2.5.6 Gastgeschenke 47
5.2.6 Gesicht wahren - "Mianzi" 47
5.2.7 Verständnis und Bedeutung von Verträgen 48
5.2.8 Kommunikationstechnik 49
5.2.9 Personalrekrutierung in China 50
5.2.10 Kritik- und Konfliktverhalten 51
5.2.11 "Public-Relation" Abteilung 53

6 RISIKOMANAGEMENT IN PROJEKTEN 54

6.1 PROJEKTORGANISATION 55

6.2 VERTRAGSMANAGEMENT 57

6.2.1 Vor Vertragsabschluss 57
6.2.1.1 Länderrisiken 57
6.2.1.2 Risikostrategien vor Vertragsabschluß 57
6.2.1.3 Klassifizierung der Risiken 58
6.2.2 Bei Vertragsabschluss 58
6.2.2.1 Risikoverminderung durch Vertragsgestaltung 58
6.2.2.2 Risikobegrenzung durch einzelne Vertragsbestimmung 63
6.2.2.3 Risikoverlagerung auf Dritte - Bürgschaften 63

6.3 PROJEKTKONTROLLE 63

6.3.1 Absicherung des Informationstransfers 64
6.3.1.1 Gestaltungselemente des Kommunikationsprogramms 64
6.3.1.2 Moderne Kommunikationstechniken 66
6.3.2 Terminkontrolle 67

6.4 SCHNITTSTELLENMANAGEMENT 69

6.5 ÄNDERUNGSMANAGEMENT 73

6.6 RISIKOMANAGEMENT 74

7 ZUSAMMENFASSUNG 76

LITERATURVERZEICHNIS 78

KONSULTATIONSVERZEICHNIS 81

THESEN 82

KURZFASSUNG DER DIPLOMARBEIT 83

ERKLÄRUNG 84

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1 BEISPIELE UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNG IN BEZUG AUF MACHTDISTANZ 12
ABBILDUNG 2 BEISPIEL UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNG IN BEZUG AUF KOLLEKTIVISMUS/ INDIVIDUALISMUS 13
ABBILDUNG 3 BEISPIELE UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNGEN IN BEZUG AUF MASKULINITÄT/ FIMINITÄT 13
ABBILDUNG 4 BEISPIEL UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNG IN BEZUG AUF UNSICHERHEITSVERMEIDUNG 14
ABBILDUNG 5 BEISPIELE UNTERSCHIEDLICHER WERTHALTUNG IN BEZUG AUF LANGZEITORIENTIERUNG 15
ABBILDUNG 6 ENERGIEBEDARF DES TRANSRAPIDS 18
ABBILDUNG 7 SCHALLENTWICKLUNG DES TRANSRAPIDS 18
ABBILDUNG 8 FLÄCHENBEDARF DES TRANSRAPID 19
ABBILDUNG 9 FAHRWEGINVESTITIONEN ICE/ TRANSRAPID 20
ABBILDUNG 10 TRASSIERUNG DES SHANGHAI-PROJEKTS. 24
ABBILDUNG 11 PROJEKTSTRUKTUR 25
ABBILDUNG 12 MÖGLICHE ERWEITERUNGEN DER TRANSRAPID-STRECKEN IN CHINA 28
ABBILDUNG 13 AUSGEWÄHLTE BASISINDIKATOREN IM VERGLEICH CHINA-DEUTSCHLAND IM JAHRE 1998 31
ABBILDUNG 14 DEUTSCH - CHINESISCHER HANDEL 33
ABBILDUNG 15 KONFUZIANISCH GEPRÄGTE VERHALTENSWEISEN IM CHINESISCHEN ALLTAG 38
ABBILDUNG 16 DEUTSCHE VERSUS CHINESISCHE KULTURELEMENTE 43
ABBILDUNG 17 KONFLIKTLÖSUNGSSTRATEGIEN IN DEUTSCH-CHINESISCHEN VERHANDLUNGEN 52
ABBILDUNG 18 DER INHALT DES KONSORTIALVERTRAG TRANSRAPID SHANGHAI 62
ABBILDUNG 19 TEILAUSSICHT DES BERICHTS- UND BESPRECHUNGSPLANS FÜR DAS SATELLITENPROJEKT "ISPM" 65
ABBILDUNG 20 MEILENSTEIN 69
ABBILDUNG 21 VERTRAGSSTRUKTUR DES TRANSRAPID SHANGHAI 72
ABBILDUNG 22 UNTERSCHIED ZWISCHEN CLAIM UND ZUSATZAUFTRAG 74

1 Einleitung

Das Wort "Globalisierung" ist mittlerweile zu einem Modewort geworden. Mit dem Begriff Globalisierung wird suggeriert, dass in den vergangenen Jahren ein qualitativer Sprung in der Entwicklung der Weltwirtschaft stattgefunden hat. Der Prozess der Industrialisierung, in dem die Nationen in ein immer engeres Netzwerk von Handel, Finanztransaktionen und Unternehmensverflechtungen eingebunden wurden, stellt heute eine völlig neue Herausforderung dar.

Neu an dieser Globalisierung ist vor allem das Ausmaß und die rasante Zunahme dieses globalen Beziehungsgeflechts, insbesondere durch
- Wachsende Konkurrenz auf globalen Märkten, nicht nur für Konsumgüter, sondern vor allem auch für Dienstleistungen, für das Bankenwesen, für Versicherungen, Transport etc.
- Wachsende globale und deregulierte Finanzmärkte. Auslandsinvestitionen, Schuldverschreibungen oder Devisengeschäfte orientieren sich weltweit an Renditeerwartungen, nicht aber an nationalen Grenzen.
- Wachsende Bedeutung transnationaler Unternehmen als global Players, während der Gestaltungsrahmen der Nationalstaaten enger wird.
- Wachsende "Grenzüberschreitungen" durch Migration und Verlagerung von Arbeitsplätzen, aber auch durch Ferntourismus und durch weltweite Kommunikation via Internet oder Email [Prof. Kisker, 2000, Vortrag].
Bei internationalen Fusionen, bei Forschungsprojekten oder bei länderübergreifenden Entwicklungsaufgaben - immer öfter sind Unternehmen auf den Einsatz von international zusammengesetzten Projektteams angewiesen. Leider entwickeln diese Teams aber allzu oft den von ihnen erwarteten Synergieeffekt nur sehr langsam; bisweilen blockieren sich die Teammitglieder gegenseitig. Eine Ursache dafür ist, dass kulturelle Unterschiede, z.B. in Bezug auf Werte, Umgangsformen oder Spielregeln am Arbeitsplatz nicht oder nur unzureichend kommuniziert werden. Dadurch werden kulturell geprägte Verhaltensweisen nicht als solche erkannt, sondern für persönliche "Macken" gehalten. Gleichzeitig werden die eigenen Verhaltensweisen nicht hintergefragt, sondern als "richtig" betrachtet. Die anderen sind es, die eben anders sind und daher "nicht richtig" handeln. Da die heute erfolgreichen Unternehmen ihren Erfolg auf Wissen stützen, sind solche Kommunikationsfehler für den Unternehmenserfolg bei international tätigen Unternehmen äußerst beeinträchtigend.
Vor dem Hintergrund der Globalisierung findet die Top-Technologie "Transrapid" ihren ersten kommerziellen Einsatz in Shanghai. Die Höchstgeschwindigkeit beträgt 430 km/h.
Dieses Projekt ist nicht nur ein Projekt zwischen den chinesischen und deutschen Unternehmungen, sondern ein Projekt zwischen zwei Ländern. Es hat große politische und wirtschaftliche Bedeutungen für beide Länder. Für China, ein Land mit 1,3 Milliarden Menschen, muss eine Lösung gefunden werden, um die zukünftigen Transportprobleme zu lösen-und Transrapid ist ein ideales Ersatzverkehrsmittel für das Flugzeug. Für Deutschland, nachdem das Projekt ‚Transrapid Berlin-Hamburg′ wegen zu hoher Kosten und zu schlechter Fahrgastprognosen scheiterte, hat der Auftrag von Shanghai die Technologie gerettet. Und wenn der Transrapid in Shanghai erfolgreich in Betrieb gesetzt wird, würde Deutschland weitere Aufträge aus China und aus anderen Ländern bekommen. Das ist für Deutschland die Einführung in den Weltmarkts.
Um dieses Projekt erfolgreich abzuschließen, müssen viele verschiedene Firmen, viele Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zusammenarbeiten. Vorurteile, fehlendes Verständniss oder einfach nur mangelnde Kenntnisse bewirken oftmals eine Ausgrenzung anderer oder auch sich selbst.
Diese Diplomarbeit erläutert die allgemeinen Anforderungen an internationales Projektmanagement und stellt das Projekt Transrapid Shanghai kurz vor. Und sie untersucht insbesondere die Risiken, die durch die Unsicherheiten der erstmaligen Nutzung der Magnetschwebetechnik, die sehr kurze Zeitspanne der Realisierung sowie die kulturellen Unterschiede zwischen dem chinesischen Auftraggeber und der deutschen Industrie hervorgerufen werden.
Die Lösungsansätze werden anhand von zwei Aspekten erläutert. Zuerst konzentriere ich mich auf deutsch-chinesisches Interkulturelles Management, speziell auf die sozio-kulturelle Rahmenbedingungen bezogen. Zweitens konzentriere ich mich auf das Projektmanagement, in dem einige wichtige Teile der internationalen Zusammenarbeit am Beispiel Transrapid Shanghai beschrieben werden.

2 Die Anforderungen an Internationales Projektmanagement

Internationale Projekte sind meistens mit sehr hohen Risiken verbunden und sie haben häufig folgende potentielle Probleme:

- Die Beeinträchtigung des Projektmanagements durch eine schwer oder gar nicht vorhersehbare Vielzahl von intensiven Einflüssen und Wirkungen aus der dynamischen, heterogen, oftmals bisher unbekannten Umwelt.
- Eine meist komplexe Aufgabenstellung, die technologisch in Neuland führen kann und im Rahmen des fixierten Budgets in multinationaler Arbeitsteilung zu erfüllen ist, dementsprechend mit hohen Risiken bei der Abstimmung der partner-schaftlichen Lieferungs- und Leistungskonstellationen verbunden sein wird.
- Die Zusammenarbeit mit Menschen und Institutionen aus unterschiedlichen Kultur-kreisen und Gesellschaftssystemen, mit differierenden technischen Kenntnissen und Managementerfahrungen, individuellen Interessen und Zielvorstellungen, woraus die Gefahr von Spannungen bei der gemeinsamen Projektrealisierung resultiert, die durch zusätzliche Schwierigkeiten und Hindernisse, wie große geografische Entfernungen und Unterschiede in der Sprache, noch verstärkt wird [Hert 87, S. 61].

Internationales Projektmanagement zeichnet sich generell durch eine grenzüberschrei-tende Orientierung hinsichtlich der Abwicklung von Projekten aus, wobei diese Ausrichtung weltweit sein kann: Ein Großanlagenbauer errichtet zum Beispiel in einem Entwicklungsland einen Anlagenkomplex, erfüllt zugleich einen Auftrag in einer anderen geographischen Region und erarbeitet schließlich ein Angebot für ein zukünftiges Großvorhaben in einem anderen Land. Aus diesem Grunde ergibt sich bereits ein erster Eindruck der spezifischen Anforderungsdimensionen, die mit internationalem Projektmanagement verknüpft sind. Der permanente Anpassungsdruck an jeweils heterogene, fremdartige Rahmenbedingungen bei der Realisierung der einzelnen Vorhaben stellt dabei ein erhebliches Problem dar, das bei rein nationaler Ausrichtung der Unternehmungsaktivitäten in weit geringerem Ausmaß von Bedeutung ist.

Die Anforderungen an das Projektmanagement entstehen durch:

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