Diplomarbeit
Universität Lüneburg BWL Abteilung für Strategisches Management und Tourismusmanagement

Potsdam auf dem Weg zur Kulturhauptstadt Europas 2010.
Zusammenstellung von Maßnahmen basierend auf einer touristischen SWOT-Analyse der Destination Potsdam unter Berücksichtigung der Anforderungen an eine Kulturhauptstadt

Vorgelegt von: Katja Berger
2005

Inhaltsverzeichnis II

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... IV

TABELLENVERZEICHNIS  ... V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... VI

1 DAS SPANNENDE AN DER UNTERSUCHUNG EINER MÖGLICHEN KULTURHAUPTSTADT ANHAND EINER SWOT-ANALYSE ... 1

2 BEGRIFFLICHKEITEN ... 6
2.1 Potsdam – eine touristische Destination ... 6
2.2 Hintergrund des Titels „Kulturhauptstadt“  ... 7
2.3 Mit einer Kulturhauptstadt verbundene Tourismusformen  ... 9
2.3.1 Kulturtourismus  ... 9
2.3.2 Städtetourismus ... 11
2.3.3 Eventtourismus  ... 12

3 THEORIE DER SWOT-ANALYSE  ... 14
3.1 Grundmodell der SWOT-Analyse  ... 14
3.1.1 Umfeldanalyse  ... 17
3.1.2 Branchenanalyse  ... 19
3.1.2.1 Marktanalyse  ... 19
3.1.2.2 Wettbewerbsanalyse  ... 21
3.1.2.3 Analyse der Lieferantenbeziehungen  ... 23
3.1.3 Unternehmensanalyse ... 24
3.2 Anpassung des Modells an die Besonderheiten touristischer Destinationen sowie die Einzigartigkeit einer Kulturhauptstadt  ... 25

4 SWOT-ANALYSE DER STADT POTSDAM ... 28
4.1 Analyse der Destination Potsdam ... 28
4.1.1 Ursprüngliches Angebot Potsdams  ... 28
4.1.1.1 Natürliches Angebot Potsdams  ... 29
4.1.1.2 Sozio-kulturelles Angebot Potsdams  ... 31
4.1.1.3 Allgemeine Infrastruktur Potsdams  ... 35
4.1.2 Abgeleitetes Angebot Potsdams  ... 38
4.1.2.1 Information über die Reise und deren Buchung ... 39
4.1.2.2 Anfahrt der Destination  ... 44
4.1.2.3 Stadtbild und Wohnkultur  ... 52
4.1.2.4 Besuch der Sehenswürdigkeiten  ... 54
4.1.2.5 Beherbergungsangebot  ... 60
4.1.2.6 Kunst und Kultur  ... 63
4.1.2.7 Freizeitangebote ... 66
4.1.2.8 Gastronomieangebot ... 68
4.1.2.9 Innerstädtische Zusammenarbeit ... 69
4.2 Durchführung der Branchenanalyse ... 70
4.2.1 Marktanalyse  ... 70
4.2.1.1 Marktabgrenzung  ... 71
4.2.1.2 Marktsegmentierung  ... 74
4.2.2 Wettbewerbsanalyse  ... 78
4.2.2.1 Wettbewerbsstruktur  ... 78
4.2.2.2 Analyse des Angebotes der Wettbewerber  ... 83
4.2.2.3 Bedrohung durch neue Konkurrenten  ... 93
4.3 Stärken-Schwächen-Analyse  ... 93
4.4 Durchführung der Umfeldanalyse ... 100
4.5 Chancen-Risiken-Analyse ... 106
4.5.1 Chancen für Potsdam ... 106
4.5.2 Risiken für Potsdam ... 108
4.6 Gegenüberstellung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken  ... 109

5 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN  ... 113

6 KRITISCHE WÜRDIGUNG UND AUSBLICK  ... 125

QUELLENVERZEICHNIS ... 128

ANHANG  ... 143

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Welche Produkte vermarktet der Tourismus einer Kulturhauptstadt?
Abb. 2: Die vier Ebenen des Kulturtourismus
Abb. 3: Struktur der Wettbewerbsanalyse
Abb. 4: Klimadiagramm Potsdam
Abb. 5: Ausgaben der Stadt Potsdam 2005
Abb. 6: Buchungsort der Potsdam-Reisen
Abb. 7: Entwicklung Übernachtungs- und Ankunftszahlen in Potsdam
Abb. 8: touristische Stärken-Schwächen Analyse der Stadt Potsdam im Vergleich zu Regensburg
Abb. 9: den Tourismus beeinflussende Trends in Deutschland
Abb. 10: Alterspyramide Deutschland 2001 und Prognose für 2050
Abb. 11: Handlungsempfehlungen für die Destination Potsdam

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Umfeld- und Unternehmensanalyse
Tab. 2: allgemeine SWOT-Matrix
Tab. 3: Sehenswürdigkeiten Potsdams mit Eintrittspreisen und Öffnungszeiten
Tab. 4: Wohnsitz der Potsdam Besucher
Tab. 5: demografische Segmentierungskriterien
Tab. 6: verhaltensorientierte Segmentierungskriterien
Tab. 7: deutsche Vergleichsstädte
Tab. 8: natürliches Angebot Regensburg
Tab. 9: Sehenswürdigkeiten Regensburgs mit Öffnungszeiten und Eintrittspreisen
Tab. 10: SWOT-Matrix Potsdam

1 DAS SPANNENDE AN DER UNTERSUCHUNG EINER

MÖGLICHEN KULTURHAUPTSTADT ANHAND EINER SWOT-ANALYSE¹

Es war ein voller Erfolg, so lautete das Fazit früherer Kulturhauptstädte im Hinblick auf die Auswirkungen auf den Tourismus sowie die Wirtschaft. ² Die Übernachtungszahlen bisheriger Kulturhauptstädte konnten im jeweiligen Austragungsjahr deutlich gesteigert werden. So verzeichnete Weimar 1999 einen Anstieg der Übernachtungen von 56,3% und Graz 2003 von 19,1%.³ In den jeweiligen Folgejahren sanken diese Zahlen wieder ab, jedoch konnte eine nachhaltige Steigerung gegenüber dem Jahr vor dem Kulturhauptstadtjahr von 25% in Weimar und 5% in Graz erreicht werden. ⁴
Das Kulturhauptstadtjahr brachte darüber hinaus Investitionen in den Standort, die Kultur und Infrastruktur sowie positive Auswirkungen auf das Image, mehr Internationalität und eine höhere Bekanntheit.⁵ Fakten, die im Wettbewerb der Städte untereinander großes Interesse finden, was an der großen Bewerberzahl um die deutsche Kulturhauptstadt 2010 deutlich wird.
Der Titel „Kulturhauptstadt“ kann hier entscheidende Impulse für den vermehrt in den Mittelpunkt tretenden Begriff Kulturtourismus sowie für die gesamte Entwicklung der Stadt bringen. Kultur ist für den Tourismus eine wichtige Grundlage. Andererseits stärkt der Tourismus den kulturellen Markt erheblich.⁶ Viele Städte nutzen ihre großen Potenziale jedoch kaum, um sich als Kunst- oder Kulturstadt touristisch zu profilieren.⁷
Welche Vorraussetzungen eine Stadt für eine erfolgreiche Austragung einer Kulturhauptstadt erfüllen muss, ist nicht definiert. Zu unterschied- lich waren die bisherigen Städte sowie deren Planungen und Programme. Vorgaben der Europäischen Union (EU) bestehen nur in allgemeinen Kriterien für den Inhalt des Gesamtprogramms (siehe Kapitel 2.2), nicht jedoch in Bezug auf die touristische Infrastruktur. Nach Ansicht der Verfasserin liegt jedoch ein großer Erfolgsfaktor für eine Destination allgemein sowie eine Kulturhauptstadt im speziellen in der Ausgestaltung des touristischen Angebotes. Aus diesem Grund soll eine mögliche Kulturhauptstadt auf ihr touristisches Potenzial hin untersucht und dabei Stärken und Schwächen herausgestellt werden. Darüber hinaus werden das Umfeld sowie die Branche, in der die Destination agiert untersucht und dabei Chancen und Risiken herausgestellt. Die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden anschließend in der SWOT-Analyse zusammengeführt, um Handlungspotenziale zu erkennen. Darauf aufbauend können Empfehlungen entwickelt werden, wie Stärken im Angebot der Destination verbessert werden können, um Chancen zu nutzen und Risiken abzuwenden und dadurch den größtmöglichen Erfolg zu erzielen.
Die Wahl der Stadt Potsdam ist auf die Bewerbung Potsdams zur Kulturhauptstadt Europas im Jahr 2010 und das Praktikum der Verfasserin bei der Kulturhauptstadt Potsdam 2010 GmbH von September 2004 bis März 2005 zurückzuführen.
Während der Recherche zum Thema Kulturhauptstadt wurde vermehrt auf persönliche Expertengespräche und Experten E-Mails zurückgegriffen. Der Grund dafür ist die noch junge Geschichte der Kulturhauptstadt- Initiative und die dadurch fehlenden Sachbücher. Aufgrund der Bewerbungsphase deutscher Städte zur Kulturhauptstadt entstand in den letzten zwei Jahren eine Vielzahl von Diplomarbeiten, die aus verschiedenen Sichtweisen die Kulturhauptstadtbewerbungen untersuchen. Diese Arbeit soll sich von diesen Arbeiten abgrenzen, da im Mittelpunkt nicht die Bewerbung der Destination Potsdam zur Kulturhauptstadt steht, sondern ihr touristisches Angebot als Grundlage für die erfolgreiche Austragung dieses Events.
Für die Untersuchung des touristischen Angebotes erschien die betriebswirtschaftliche Methode der SWOT-Analyse am interessantesten, da darin nicht nur das Angebot selbst, sondern auch die Umfeld- und Branchenbedingungen berücksichtigt werden, die den Erfolg des eigenen Angebotes stark beeinflussen. Die SWOT-Analyse ist als Methode zur Untersuchung der Unternehmenssituation bereits erforscht. Verschiedene Ansätze werden daher in Kapitel 3.1 diskutiert. In der Literatur noch wenig verbreitet ist dagegen die Anwendung der SWOT-Analyse auf touristische Destinationen. Das Problem besteht in der Definition des Begriffes Unternehmen bzw. Betrieb, für die eine SWOT-Analyse entwickelt wurde. Eine touristische Destination stellt kein Einzelunternehmen dar, sondern vereint verschiedene Unternehmen angefangen bei Hotels, Verkehrsbetrieben, Gastronomie- und Kultureinrichtungen, bis hin zu den touristischen Organisationen wie Fremdenverkehrsverbänden oder städtische Marketing- Organisationen. Eine SWOT-Analyse kann daher nur in abgeänderter Form durchgeführt werden, um diese Besonderheit zu berücksichtigen. Zum Teil existieren Ausarbeitungen zu Stärken-Schwächen-Analysen von Destinationen, jedoch konnten keine SWOT-Analysen für einzelne Destinationen recherchiert werden. Diese Feststellung war der Hauptgrund für die Wahl des Themas dieser Arbeit.
Die Untersuchung des touristischen Angebotes der Destination Potsdam erfolgte vorwiegend anhand eigener Recherchen, Experten-Gespräche und E-Mails, Veröffentlichungen der Stadt sowie Leistungsträger in gedruckter Form und mithilfe von Internetseiten.

Aufbau der Arbeit

Für die Arbeit und Untersuchung notwendige Begrifflichkeiten werden im Kapitel 2 untersucht. Zuerst wird in Kapitel 2.1 erläutert, weshalb Potsdam als Destination bezeichnet werden kann. Danach wird in Kapitel 2.2 auf die Geschichte sowie das Ziel der Kulturhauptstadt-Initiative eingegangen und anschließend in Kapitel 2.3 werden mit diesem Titel verbundene Tourismusformen kurz vorgestellt und voneinander abgegrenzt.
Kapitel 3 stellt die Theorie der SWOT-Analyse dar. Es werden verschiedene Betrachtungen und Abläufe für die einzelnen Bestandteile der Analyse erläutert und diskutiert. Zu den Bestandteilen gehören die Umfeldanalyse (siehe Kapitel 3.1.1), die Branchenanalyse, welche sich in die Marktanalyse, die Wettbewerbsanalyse sowie in die Analyse der Lieferantenbezie1 Das spannende an der Untersuchung einer möglichen Kulturhauptstadt anhand einer SWOT-Analyse 4 hungen unterteilt (siehe Kapitel 3.1.2) sowie die Unternehmensanalyse (siehe Kapitel 3.1.3). Anschließend an die grundlegende betriebswirtschaftliche Theorie, werden in Kapitel 3.2 die notwendigen Anpassungen des Grundmodells der SWOT-Analyse an die Besonderheiten der Untersuchung einer touristischen Destination sowie an die Einzigartigkeit einer Kulturhauptstadt erläutert.
Aufbauend auf der Theorie soll als Schwerpunkt der Arbeit in Kapitel 4 die SWOT-Analyse für die Destination Potsdam durchgeführt werden. Dazu wird ausführlich das touristische Angebot, unterteilt in das ursprüngliche und das abgeleitete Angebot, innerhalb der Destinationsanalyse in Kapitel 4.1 untersucht.
Es schließt sich in Kapitel 4.2 die Branchenanalyse an, welche, aufgrund der Anpassung des Models an die Besonderheiten der Analyse einer touristischen Destination, auf die Marktanalyse und die Wettbewerbsanalyse begrenzt wurde. Innerhalb der Wettbewerbsanalyse in Kapitel 4.2.2 wird u.a. das touristische Angebot der Wettbewerber analysiert. Zur Vermeidung von Verallgemeinerungen wird dabei besonders der Wettbewerber Regensburg betrachtet. Die Wahl der Destination Regensburg erfolgte aufgrund der, innerhalb des Kapitels ausführlich dargelegten, strukturellen Ähnlichkeiten wie z.B. die jeweilige Bewerbung zur Kulturhauptstadt Europas 2010.
Als Ergebnis der Destinations- sowie der Wettbewerbsanalyse können in Kapitel 4.3 die Stärken und Schwächen des touristischen Angebots Potsdams im Vergleich zum gewählten Konkurrenten Regensburg herausgestellt und miteinander verglichen werden.
Die Umfeldanalyse schließt sich in Kapitel 4.4 an. Darin wird ausschließlich und kurz auf die Megatrends eingegangen, die Auswirkungen auf die Nachfrage nach einer Destination haben können. Anhand der Kombination dieser Megatrends mit den Ergebnissen der Marktanalyse aus Kapitel 4.2.1 können die Chancen und Risiken für eine Destination in Kapitel 4.5 abgeleitet werden.
Die Zusammenführung der Ergebnisse der Stärken-Schwächen- sowie der Chancen-Risiken-Analyse erfolgt in der eigentlichen SWOT-Analyse in Kapitel 4.6. Dabei wird ermittelt, inwieweit ein bestehendes Risiko durch pitel 4.6. Dabei wird ermittelt, inwieweit ein bestehendes Risiko durch eine Stärke der Destination aufgefangen werden kann, ob eine Chance durch eine Stärke optimal genutzt wird und welche Schwächen unbedingt beseitigt werden müssen, um die Risiken abzuwenden. Die SWOTAnalyse zeigt den Handlungsbedarf an, um in Zukunft erfolgreich handeln zu können.
Dieser Handlungsbedarf wird in Kapitel 5 ausführlich in Handlungsempfehlungen umgesetzt. Dabei soll es nicht die Aufgabe sein, Ziele für die Destination Potsdam festzulegen, ein Leitbild zu erstellen sowie Strategien zu formulieren. Diese grundlegenden Schritte der auf die Situationsanalyse folgenden Konzeptionsphase würden für diese Arbeit zu umfangreich ausfallen, da sie eigenständig untersuchbare Themen darstellen. Es erfolgt daher eine Beschränkung auf Handlungsempfehlungen zur besseren Nutzung der diagnostizierten Chancen, zur Verhinderung der Risiken durch Abbau der Schwächen, zur Umwandlung von mittelmäßigen Kriterien in eine Stärke sowie zur Vermeidung der Maximierung von Risiken durch Behebung der Schwächen. Besonders hervorgehoben werden dabei die Maßnahmen zur Erfüllung der Anforderungen an eine Kulturhauptstadt.
Eine kritische Würdigung der Analyse sowie deren Ergebnisse und ein Ausblick auf weitere Untersuchungsfelder und Entwicklungen runden die Arbeit in Kapitel 6 ab.

[...]

1 SWOT ist Akronym und steht für Strength (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Treats (Risiken) - Freyer, Walter (2001), S.315.
2 Vgl. Kulturstadt Weimar 1999 GmbH (2000), S.2 und Graz (2003), S.4-5.
3 Vgl. Thüringer Landesamt für Statistik (2004) sowie Institut für Tourismus und Freizeitwirtschaft (ITF) an der Wirtschaftsuniversität Wien (2005).
4 Vgl. Thüringer Landesamt für Statistik (2004) sowie Hardt-Stremayr, Dieter (2004b).
5 Vgl. Graz (2003), S.4-5 sowie Kulturstadt Weimar 1999 GmbH (2000), S.9.
6 Vgl. Staffelt, Ditmar (2004), S.1.
7 Vgl. Müller, Hansrüdi (2005), S.3.