Universität Kassel
• Wirtschaftswissenschaften •

Das Performance Measurement Teil I
(Planungssystem, Kennzahlenaufbau, Leistungsmessung, Abweichungsanalyse)

Seminararbeit

im Rahmen des Seminars:
„Kennzahlensysteme als Instrument des Controlling“

vorgelegt von:

Oliver Schaumann

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ... III
Abbildungsverzeichnis ... III

1. Einleitung ... 1

2. Definition grundlegender Begriffe ... 2
2.1. Planungssystem ... 2
2.2. Kennzahlen(-aufbau)  ... 2
2.3. Leistungsmessung ... 3
2.4. Abweichungsanalyse ... 3
2.5. Performance Measurement (PM)  ... 3

3. Das Performance Measurement System (PMS)  ... 5
3.1. Entwicklung des Performance Measurements ... 5
3.2. Aufbau eines PMS ... 6
3.3. Ableitung von Messobjekten ... 7
3.4. Prozess des Measurements ... 8
3.5. Nutzung der Messobjekte (Analyse, Erkenntnisgewinnung)  ... 9

4. Einsatz von Performance Measurement Systemen im Handel ... 11
4.1. Der Handel als Untersuchungsgegenstand ... 11
4.2. Die Besonderheiten eines PMS im Handel ... 12
4.3. Konzeption eines PMS für Handelsunternehmungen ... 12

5. Fazit und Ausblick ... 14

6. Anhang ... 15
6.1. Traditionelle Kennzahlensysteme vs. PM ... 15
6.2. Entwicklungsstufen des PM ... 15
6.3. Ursache-Wirkungsdiagramm ... 16

7. Literaturverzeichnis ... 17
7.1. Bücher und Zeitschriftenartikel ... 17
7.2. Internetquellen ... 19

1. Einleitung

Unternehmen sehen sich einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck verbunden mit einer zunehmenden Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes gegenüber.¹ Daraus resultiert eine erhöhte Wettbewerbsintensität auf den verschiedenen Märkten, auf denen Unternehmen neben Kunden auch immer stärker um Kapitalgeber (Shareholder) oder auch Mitarbeiter konkurrieren.² Darüber hinaus äußern sich die Konsequenzen dieser Entwicklung auch noch in einer abnehmenden Vorhersehbarkeit von Umweltveränderungen und einer Verkürzung von Reaktionszeiten, die einer Zunahme der Anpassungszeit für notwendige Reaktionsmaßnahmen gegenüberstehen.³ Um den daraus resultierenden Anforderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Steuerungssysteme hin zu einer intensiveren Leistungsorientierung und -transparenz weiterentwickeln. In diesem Rahmen stellt sich ein zentraler Auftrag für das Controlling in Form der rechtzeitigen, verständlichen und bereichsspezifischen Bereitstellung von Informationen und ihrer Kommunikation. „Die Bereitstellung von steuerungsrelevanten Informationen verlangt, die Stellhebel (kritische Erfolgsfaktoren) zu identifizieren und zu messen, an denen das Management ansetzen muss, um das Unternehmen auf seine strategischen Ziele hin auszurichten (zu steuern).“⁴ Traditionelle Kennzahlensysteme, wie z.B. das DuPont-Schema oder das ZVEI-Kennzahlensystem⁵, können dies unter den anfangs skizzierten Bedingungen immer weniger zufriedenstellend erfüllen.⁶ Es gilt, neue Steuerungskonzepte zur Steigerung der Unternehmensleistung zu finden. Ein Ansatz dazu liefert das Performance Measurement (im weiteren Verlauf auch: PM), das in der wissenschaftlichen Literatur seit einiger Zeit hohe Beachtung findet und u.a. von Horváth sogar als das „neue weltweite Zauberwort der Unternehmenssteuerung“ bezeichnet wird.⁷ Der Ansatz des Performance Measurement, sowie weitere grundlegende Begriffe, sollen in dieser Arbeit zunächst definiert werden. Danach werden Aufbau und Ablauf von PM erläutert und mittels eines Fallbeispiels verdeutlicht. Ein knappes Fazit, gekoppelt mit einem kurzen Ausblick, schließt die Arbeit ab.

2. Definition grundlegender Begriffe

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, soll im Rahmen dieser Arbeit der Ansatz des Performance Measurement mit dem Fokus auf die Phasen Planung (Planungssystem), Aufbau (Kennzahlenaufbau), Messung (Leistungsmessung) und Analyse (Abweichungsanalyse) erläutert werden. Hierfür werden nun im Folgenden kurz einige grundlegende Begriffe definiert. Für detaillierte Ausführungen besteht aufgrund des vorgegebenen Umfangs der Arbeit keine Möglichkeit. An dieser Stelle möchte ich deshalb vorab auf die jeweils angegebenen weiterführenden Quellen verweisen.

2.1. Planungssystem

“Das Planungssystem umfasst alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und -erfüllung im Bereich der Planung.”⁸ Die Festlegung der Planungsprozesse und -methoden finden sich im Planrahmen, in den Planungsrichtlinien und im Planungskalender wieder.⁹ Sie bilden die Struktur eines Planungssystems. Planung wird dabei als rationaler, zielorientierter Prozess verstanden, der sich auf zukünftige Handlungen bezieht.¹⁰ Sie hat zum Ziel die Generierung von ergebnisbezogenen Anordnungen, sogenannten Plänen, welche zukünftige Ausführungshandlungen antizipativ bestimmen sollen. Im Allgemeinen wird der Planungsprozess als solches u.a. in Sach- und Formalzielplanung unterschieden.¹¹ Ein unverzichtbares Gegenstück zu Planungssystemen bilden Kontrollsysteme, die eine Überprüfbarkeit der Planung sicherstellen.¹² Kennzahlensysteme integrieren Planungs- und Kontrollsysteme in einem System. ¹³

2.2. Kennzahlen(-aufbau)

Kennzahlen stellen quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form dar.¹⁴ Demnach verdichten sie betriebliche Informationen zu einer aussagekräftigen Zahl und helfen, innerhalb eines Kennzahlensystem zueinander in Beziehung gesetzt, größere Zusammenhänge im Unternehmen zu verdeutlichen.¹⁵ Gute Kennzahlen erfüllen eine Anregungs-, Operationalisierungs-, Vorgabe-, Steuerungs- und Kontrollfunktion. Sie sollten sich von den unternehmerischen Zielen und Aufgaben ableiten. Kennzahlen werden u.a. in monetäre (finanzzielorientierte) und nicht-monetäre (sachzielorientierte) oder quantitative und qualitative unterschieden.

[....]

1 vgl. Hartung (2002), S. 501 f.

2 vgl. hierzu und im Folgenden Klingebiel (2001a), S. 5 f.

3 vgl. Schomann (2001), S. 1

4 Wiedemann/Büssow (2001), S. 212

5 vgl. Reichmann (2001), S. 19 ff.

6 vgl. hierzu und im Folgenden Gleich (2001a), S. 7 ff.

7 vgl. Horváth (2002), S. 435

8 Link (2004), S.104

9 vgl. hierzu und im Folgenden Link/Gerth/Voßbeck (2000), S.19 f.

10 vgl. hierzu und im Folgenden Weber (2002), S.225 ff.

11 vgl. Link (2004), S. 105

12 vgl. Schultz (2003), S. 203 f.

13 vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 36 f.

14 vgl. Reichmann (2001), S. 19

15 vgl. hierzu und im Folgenden Weber (2002), S. 186 ff.