Diplomarbeit I
zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonoms Universität Kassel Fachbereich 07 • Wirtschaftswissenschaften •

“Beyond Budgeting“ und “Better Budgeting“ - Möglichkeiten und Grenzen aus wissenschaftlicher Sicht

Vorgelegt von Oliver Schaumann
2005

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ... V

Abbildungsverzeichnis ... VI

1. Einleitung ... 1
1.1. Die klassische Budgetierung im Umbruch? ... 1
1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit ... 3

2. Grundlagen der Thematik und aktuellen Budgetierungsdiskussion ... 4
2.1. Budgets und Budgetierung ... 4
2.2. Better Budgeting ... 6
2.3. Beyond Budgeting ... 7
2.4. Wissenschaft ... 8

3. Die klassische Budgetierung ... 9
3.1. Das Konzept im Überblick ... 9
3.2. Problemfelder des Konzepts ... 14

4. Der Ansatz des Better Budgeting ... 19
4.1. Das Ansatz im Überblick ... 19
4.2. Die Verbesserungsaspekte des Better Budgeting ... 20
4.3. Mögliche Elemente eines Better Budgeting Konzepts im Überblick ... 23
4.3.1. Zero-Based-Budgeting (und Scratch-Line-Budgeting) ... 23
4.3.2. Activity-Based-Budgeting ... 24
4.3.3. Weitere mögliche Elemente ... 25
4.4. Das Advanced Budgeting Konzept ... 26
4.5. Zusammenfassung und Reflexion ... 28
4.5.1. Neuigkeitsgrad ... 28
4.5.2. Empirische Fundierung ... 29
4.5.3. Potenzielle Problembereiche in der Praxis ... 29
4.5.4. Konzeptionelle Eignung (Prognose, Koordination, Motivation) ... 29
4.5.5. Implementierbarkeit (personal, sachlich) ... 30
4.5.6. Zusammenfassende Bewertung ... 31

5. Der Beyond Budgeting Ansatz ... 31
5.1. Entstehung des Beyond Budgeting ... 32
5.2. Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting ... 33
5.2.1. Die Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation (Devolutionary Framework)  ... 34
5.2.2. Anpassungsfähige Managementprozesse (Adaptive management processes)  ... 37
5.3. Instrumente des Beyond Budgeting ... 40
5.3.1. Value Based Management ... 40
5.3.2. Benchmarking ... 41
5.3.3. Balanced Scorecard ... 41
5.3.4. Activity Based Management ... 43
5.3.5. Customer Relationship Management (CRM) ... 43
5.3.6. Management-Informationssysteme (MIS) und Rolling Forecasts ... 43
5.3.7. Zusammenfassung ... 44
5.4. Fallbeispiel: Svenska Handelsbanken ... 45
5.5. Zusammenfassung und Reflexion ... 46
5.5.1. Neuigkeitsgrad ... 46
5.5.2. Empirische Fundierung ... 47
5.5.3. Potenzielle Problembereiche in der Praxis ... 47
5.5.4. Konzeptionelle Eignung (Prognose, Koordination, Motivation) ... 48
5.5.5. Implementierbarkeit (personal, sachlich) ... 48
5.5.6. Zusammenfassende Bewertung ... 50

6. Fazit und Ausblick ... 51

7. Literaturverzeichnis ... 53
7.1. Bücher und Zeitschriftenartikel ... 53
7.2. Internetquellen ... 61

8. Anhang ... 62
8.1. Wie die traditionelle Budgetierung die Effektivität der Instrumente untergräbt ... 62
8.2. Ergebnis einer Unternehmensumfrage der Universität Kiel ... 62
8.3. Flexible vs. Klassische Unternehmenssteuerung ... 63
8.4. Die BBRT-Cases (Stand: 2003 ... 64
8.5. Relative statt fixe Ziele ... 64
8.6. Gesamtbewertung der Konzepte aus konzeptioneller Sicht ... 65
8.7. Die drei Konzepte und ihr Implementierungsaufwand ... 65
8.8. Budgeting Model aus der Perspektive des BBRT ... 66
8.9. Elemente der Rhetorik von Management-Bestsellern ... 66

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Dilemma der „Zeitschere“
Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Maßnahmenplanung und Budgetierung
Abbildung 3: Budgetierung im Gegenstromverfahren, veranschaulicht am Beispiel der Produktionskosten
Abbildung 4: Vorgehensstufen beim Zero-Based-Budgeting
Abbildung 5: Ablauf des Activity-Based-Budgeting
Abbildung 6: Der Advanced Budgeting Ansatz im Überblick
Abbildung 7: Der Drei-Stufen-Einführungsprozess des Advanced Budgeting
Abbildung 8: Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting
Abbildung 9: Entwicklung von der M-Form zur N-Form
Abbildung 10: Die Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 11: Wie die traditionelle Budgetierung die Effektivität der Instrumente untergräbt
Abbildung 12: Rangfolge der Instrumente
Abbildung 13: Flexible versus Klassische Unternehmenssteuerung...
Abbildung 14: Die BBRT-Cases
Abbildung 15: Relative statt fixe Ziele
Abbildung 16: Gesamtbewertung der Konzepte aus konzeptioneller Sicht
Abbildung 17: Die drei Konzepte und ihr Implementierungsaufwand
Abbildung 18: Budgeting Model
Abbildung 19: Elemente der Rhetorik von Management-Bestsellern

1. Einleitung

1.1. Die klassische Budgetierung im Umbruch?

Unternehmen befinden sich in einem revolutionären Veränderungsprozess, der sich zusammen mit einem tief greifenden Wandel der Wettbewerbsbedingungen vollzieht.¹ Zwangen zu Beginn des 20. Jahrhunderts (Industriezeitalter) vornehmlich knappe Finanzmittel die Unternehmen dazu ihre betrieblichen Aktivitäten zu koordinieren, um ihre Kosten zu steuern, so hat sich diese Wettbewerbssituation in der Gegenwart (Informationszeitalter) dramatisch verändert.² Unternehmen sehen sich heute einem immer stärkeren Wettbewerbsdruck, verbunden mit einer zunehmenden Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfeldes gegenüber.³ Daraus resultiert eine erhöhte Wettbewerbsintensität auf den verschiedenen Märkten, auf denen Unternehmen um Kunden, immer häufiger auch um Kapitalgeber (Shareholder), Mitarbeiter und Lieferanten konkurrieren.⁴ Darüber hinaus äußern sich die Konsequenzen dieser Entwicklung auch noch in einer abnehmenden Vorhersehbarkeit von Umweltveränderungen und einer Verkürzung von Reaktionszeiten, die einer Zunahme der Anpassungszeit für notwendige Reaktionsmaßnahmen gegenüberstehen.⁵
Die Komplexität der durch die Unternehmensführung zu lösenden Probleme nimmt also zu, während die Dynamik der Umwelt wächst und schnellere Anpassungsfähigkeit verlangt.⁶ In der Literatur spricht man in diesem Zusammenhang vom Dilemma der „Zeitschere“, deren Bewältigung einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellt (siehe Abbildung 1). ⁷
„Als wichtigstes Hilfsmittel zur Bewältigung von komplexen und dynamischen Umfeldsituationen wurde die Planung entwickelt.“⁸ Durch Planung soll ein vereinfachtes Modell der Realität erstellt (Komplexitätsreduktion) und Prognosen zur Zukunftsentwicklung formuliert werden (Abbau der geringen Vorhersehbarkeit).⁹
Doch im Zuge des steigenden Wettbewerbsdrucks im turbulenten¹⁰ Umfeld, geraten die Planung und das Instrument der Budgetierung als grundlegender Bestandteil des operativen Planungsprozesses ins Kreuzfeuer der Kritik.¹¹

Abbildung 1 in Downloaddatei enthalten.

Abbildung 1: Das Dilemma der „Zeitschere“¹²

Dabei galt die Budgetierung in ihrer klassischen Form über Jahrzehnte als eines der wichtigsten Instrumente dezentraler Steuerung von Organisationen und als notwendige Voraussetzung, um den Betriebserfolg zu kontrollieren und geeignete Maßnahmen zur Zielerreichung und Ergebnisverbesserung ergreifen zu können.¹³ Sie ist in der Praxis oftmals sogar das einzige Instrument der erfolgsorientierten Unternehmenssteuerung und wurde über die Jahre hinweg zu einem umfangreichen und komplexen System entwickelt.¹⁴ Trotz ihrer weiten Verbreitung sind die von der klassischen Budgetierung betroffenen Führungskräfte zunehmend unzufrieden mit diesem Instrument, was z.B. Aussagen von Jack Welsh (CEO, General Electrics), der Budgets als „the bane of America“ bezeichnet oder von Bob Lutz (Vice Chairman, Chrysler) der die Budgetierung gar als „tool of repression“ darstellt, untermauern. Grundsätzlich wird der mit dem Budgetierungsprozess verbundene Aufwand als zu hoch angesehen und gleichzeitig der durch ihn erzeugte Nutzen in Frage gestellt.
Mit Aufwand ist vornehmlich der hohe zeitliche Aufwand und die erhebliche Ressourceninanspruchnahme des Prozesses gemeint.¹⁵ Die Monofokussierung auf finanzielle Zielgrößen, eine mangelnde Verknüpfung zu strategischen Zielen und ein hoher Grad an Inflexibilität lassen am Nutzen der Budgetierung zweifeln. Darüber hinaus blockiert die klassische Budgetierung auch die Realisierung des Potenzials einer Vielzahl von anderen Instrumenten (z.B. Balanced Scorecard).
Dies alles lässt die Budgetierung als Instrument der operativen Unternehmensplanung optimierungsbedürftig erscheinen.¹⁶
Trotz der an der klassischen Budgetierung geübten Kritik, bleibt eine ergebnisziel-orientierte Koordination (und damit die Funktion von Budgets) unverzichtbar für die Unternehmenssteuerung.¹⁷ Aktuell werden verschiedene Lösungsvorschläge propagiert, die von einer Reform der klassischen Budgetierung (im Sinne eines Better Budgeting) bis hin zur Abkehr von Budgets und Budgetierung (im Sinne eines Beyond Budgeting) reichen.¹⁸ Insbesondere der Ansatz des Beyond Budgeting (von Hope/Fraser/Bunce, bzw. des „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT)) wird dabei am stärksten propagiert und diskutiert.¹⁹
Jedoch beschränkt sich die Mehrheit der bislang zu den beiden Ansätzen erschienenen Veröffentlichungen auf eine Auflistung der Probleme der (klassischen) Budgetierung und die Ableitung des Veränderungsbedarfs.²⁰ Besonders auffallend ist wie relativ unkritisch zuweilen mit den Konzepten oder einzelnen Aspekten der beiden Ansätze umgegangen wird. Dies gilt sowohl für die Frage der konzeptionellen Vorteilhaftigkeit als auch für Implementierung bzw. Implementierbarkeit der Konzepte. Eine kritische Reflexion auf ihre Grenzen und Möglichkeiten aus Sicht der Wissenschaft erfolgte bislang nur vereinzelt und dann zumeist nur partiell.

1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Wie in Abschnitt 1.1 erwähnt, erfolgte die aus wissenschaftlicher Sicht bedeutsame kritische Reflexion der Ansätze des Beyond Budgeting und Better Budgeting bislang nur partiell und nicht umfassend zufrieden stellend. Im Rahmen dieser Arbeit soll zunächst versucht werden, ausgehend von der Darstellung der klassischen Budgetierung (Geschichte, klass. Ablauf/Aufbau, Schwachpunkte/Kritik), Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen, um damit eine Argumentationsbasis für die Besprechung der beiden neuen Budgetierungsansätze (Beyond und Better) zu liefern. Aufbau und Ablauf soll dieser Konzepte sollen möglichst anschaulich dargestellt und noch anhand eines Praxisbeispiels (Beyond Budgeting) bzw. einer konkreten Ausgestaltung des Ansatzes (Better Budgeting) verdeutlicht werden. Am Ende der Abschnitte soll jeweils eine kritische Reflexion der Grenzen und Möglichkeiten (aus wissenschaftlicher Sicht) der einzelnen Konzepte erfolgen, was auch das zentrale Ziel der Arbeit darstellen soll. Den Abschluss der Arbeit bildet ein kurzes Fazit nebst Ausblick bezüglich der zu erwartenden Entwicklung in der Budgetierungsdiskussion.
Das nachfolgende Kapitel soll, vor dem Einstieg in die Thematik, die wesentlichen Begriffe der aktuellen Budgetdiskussion kurz umreißen und so eine Grundlage zum besseren Verständnis der Thematik und der nachfolgenden Kapitel bilden.

[...]

1 vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2003), S. 2; Kaplan/Norton (1997), S. 2
2 vgl. Leyk/Kopp (2004), S.25
3 vgl. Hartung (2002), S. 501 f.
4 vgl. Klingebiel (2001), S. 5 f.
5 vgl. Schomann (2001), S. 1
6 vgl. Horváth (2003b), S. 3
7 vgl. u.a. Buchner (2003), S. 103
8 Buchner (2003), S. 103
9 vgl. Horváth (2003b), S. 4
10 Anm.: Turbulenz i.S.v. Resultante aus Komplexität und Dynamik
11 vgl. Buchner (2003), S.103/104
12 in Anlehnung an Weigand/Buchner (2000), S.3
13 vgl. Ossadnik/Barklage (2002), S. 242; Rachlin (2001), S. 16
14 vgl. hierzu und im Folgenden Gleich/Kopp/Leyk (2003a), S. 315; Tigges/Schmid (2004), S. 689;
15 Hope/Fraser (2003a), S. 3 f.
16 vgl. hierzu und im Folgenden Weber (2004), S. 374 f.; Schäffer (2003), S.1; Horvath (2003a), S. 248 ff.
17 vgl. Buchner (2003), S. 103 f.
18 vgl. Horvath (2003a), S. 250
19 vgl. Weber (2004), S. 374 f.
20 vgl. bspw. Schaudwet (2002); Irle (2004); Pfläging (2003b)