Die Kunden-Deckungsbeitragsrechnung als
Steuerungsinstrument von Handelsbetrieben

Hausarbeit

vorgelegt am 12.12.2005
an der Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Fachbereich Berufsakademie
Bereich: Wirtschaft
Fachrichtung: Handel
Studienjahrgang: 2003
Studienhalbjahr: 5. Semester

von: 

Tino Bummel

Ausbildungsbetrieb: Otto Reichelt Supermarkt GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ... III

1. Einleitung  ... 1

2. Die Deckungsbeitragsrechnung als Analyseinstrument  ... 3
2.1 Das Wesen der Deckungsbeitragsrechnung ... 3
2.1.1 Der Deckungsbeitrag als Teil der Kostenrechnung  ... 3
2.1.2 Die eindimensionale Deckungsbeitragsrechnung  ... 4
2.1.3 Die mehrdimensionale Deckungsbeitragrechnung  ... 5
2.2 Die Systematik der Kundendeckungsbeitragsrechnung in Handelsunternehmen ... 5
2.2.1 Der Grundaufbau der Kundendeckungsbeitragrechnung ... 5
2.2.2 Die Kundendeckungsbeitragsrechnung nach Riebel ... 7

3. Einige Anwendungsbeispiele des Kundendeckungsbeitrages in Handelsunternehmen ... 8
3.1 Der Kundendeckungsbeitrag als Instrument des Kundencontrollings ... 8
3.2 Der Kundendeckungsbeitrag zur Bestimmung des Kundenwertes ... 10
3.3 Der Kundendeckungsbeitrag als Entscheidungskalkül für die Beendigung von Kundenbeziehungen  ... 11
3.4 Customer Relationship Management in Handelsunternehmen ... 12

4. Der Kundendeckungsbeitrag als Steuerungskalkül in Handelsbetrieben ... 13
4.1 Die Steuerung der Produkt- und Sortimentspolitik ... 13
4.1.1 Einfluss auf die Sortimentsgestaltung ... 13
4.1.2 Nutzen von Kundenpotenzialen durch Cross-Selling  ... 15
4.2 Der Kundendeckungsbeitrag als Entscheidungshilfe in der Preis- und Konditionspolitik  ... 15
4.3 Der Einsatz in der Distributionspolitik  ... 17
4.4 Unterstützung kommunikationspolitischer Entscheidungen ... 18

5. Abschließende Betrachtung ... 19

Literaturverzeichnis ... IV

Anhang ... XVII

Abkürzungsverzeichnis

[...]

1. Einleitung

Die heutigen Medien sind überfüllt mit Berichten über die Konjunkturflaute, das Negativwachstum, den Anstieg der Arbeitslosigkeit, die Kaufzurückhaltung oder die steigende Sparquote. Deshalb stehen die rund 720.000 deutschen Handelsunternehmen im Wettbewerb um die Gunst der Kunden. Für erfolgreiche Marktteilnehmer ist es heute selbstverständlich, die Unternehmensführung markt- beziehungsweise kundenorientiert auszurichten. Nur wer den Kunden und seine Bedürfnisse in den Vordergrund stellt, sie zeitig erkennt und besser als die Konkurrenz erfüllt, wird im immer stärker werdenden Wettbewerb überlegen sein. Das gilt vor allem für die Handelsbranche, welche mit 4,4 Millionen Beschäftigten sowie einem Beitrag von circa 9 Prozent zur Bruttowertschöpfung einen wesentlichen Wirtschaftszweig darstellt.¹

Die Literatur unterscheidet den Handelsbegriff in funktioneller und institutioneller Hinsicht²: „Handel im funktionellen Sinn liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst Be- oder Verarbeiten (Handelswaren), von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an Dritte absetzen.“³ Hingegen beschreibt der Begriff des institutionellen Handels den Wirtschaftssektor der Handelsbetriebe. Wobei Ihre wirtschaftliche Hauptaufgabe der Handel im funktionellen Sinne ist.⁴

Der deutsche Handel muss sich dem aggressiven Wettbewerb stellen, dabei ist besonders das Auffinden von Einsparpotenzialen zur Weitergabe von Preisvorteilen an den Kunden wichtig. ⁵

Dem Bereich der Kostenkontrolle widmet sich das Controlling. Die Aufgabe des Controllers besteht darin, den Entscheidungsträgern des Unternehmens die Entscheidungsfindung stabsmäßig vorzubereiten. Zum Controlling gehören das Rechnungswesen, interne wie externe Informationssysteme, Marktforschung und Konkurrenzanalysen. Das Controlling beinhaltet sowohl eine strategische als auch eine operative Komponente. Der strategische Aspekt bezieht sich auf das Unternehmen und dessen Umfeld. Dabei dient es der langfristigen Existenzsicherung, indem es Erfolgspotenziale sowie Chancen und Risiken aufzeigt. Hingegen unterstützt das operative Controlling die kurz- und mittelfristige Planung und damit dieGenerierung von Maßnahmen zur Erfüllung der Unternehmensstrategie. Das Controlling ist damit ein Informations- und Analyseinstrument.⁶

Die Bewertung und Analyse von Kundenbeziehungen werden für Handelsunternehmen durch die existierende Nachfragemacht der Kunden immer wichtiger, da sich aus ihnen Chancen zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ableiten lassen.⁷

Der jährliche Gesamtumsatz gilt für viele Unternehmen als Indiz für Größe und Erfolg. Deshalb basieren Entgeltpolitik und Anreizsysteme oftmals auf Umsatzentwicklungen. Doch steht dabei der kundenbezogene Aufwand zur Umsatzerreichung im Verhältnis zu den Erlösen? Die Antwort auf diese Frage bietet das kundenorientierte Controlling mit einer entscheidenden Kennziffer, dem Kundendeckungsbeitrag.⁸

Aus Sicht der Händler gibt es zahlreiche Möglichkeiten zur Analyse und Bewertung von Lieferanten. Die Analyseinstrumente für Kunden und deren Beziehung zum Unternehmen sind dagegen eher unterentwickelt. Wie kann die Frage der Kundenwertigkeit jedoch beantwortet werden? ⁹

Des Weiteren muss das Handelsunternehmen entscheiden, ob es sich bei einer negativ Bewertung, in Zeiten stagnierender Absatzmärkte, eventuell von diesem unrentablen Kunden trennen sollte.¹⁰

Ziel dieser Arbeit ist es, Wege darzustellen, die es ermöglichen Kunden, Kundenbeziehungen und ihren Wert für ein Handelunternehmen zu bewerten. Ebenfalls wird dem Leser die Schnittstelle zwischen den Unternehmensfunktionen Controlling und Marketing dargestellt. Des Weiteren sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung Ertrags- und Umsatzsteigerungen durch Einschätzung der Kundenbeziehung erreicht werden können. Im ersten Teil wird der Aufbau und Inhalt einer Deckungs- beziehungsweise Kundendeckungsbeitragsrechnung erläutert. Im Anschluss wird die Bedeutung des Kundenwertes für das Unternehmen betrachtet. Der Schluss der Arbeit bezieht sich auf die Einsatzmöglichkeiten der Entscheidungsfindung im Marketing-Mix. Der Autor bezieht sich bei seinen Ausführungen auf den institutionellen Handel.

[....]

1 Vgl. Richter, C. (2005), S. 1.

2 Vgl. Tietz, B. (1993), S. 4.

3 Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 1.

4 Vgl. ebenda, S. 1.

5 Vgl. Tietz, B. (1993), S. 881.

6 Vgl. Tietz, B. (1993), S. 881.

7 Vgl. Günter, B. / Helm, S. (2003), S. 5.

8 Vgl. Pruin, T. / Francke, M. (2005), S. 32.

9 Vgl. ebenda, S. 6.

10 Vgl. ebenda, S. 6.