Berufsfortbildungswerk München

Führungspositionen in der Pflege -
Der Einfluss des Strukturellen Wandels auf die Position der Stationsleitung

Projektarbeit

Projektdauer:
Januar 2004 – September 2004

vorgelegt von: Elfriede Gossow, Gabi Kraus-Pfeiffer, Rolf Kreilein, Petra Löcker-Emgan, Andrea Zajontz
vorgelegt am: 24.09.2004

Inhaltsverzeichnis

Vorwort
 

Einleitung
1 Gruppendynamik ... 1
2 Thesenfindung ... 2
3 Forschungsvorgehen ... 6
4 Aufbau der Projektarbeit ... 10
 

Hauptteil

1 Operationalisierung der Thesenbegriffe ... 12

2 Geschichtliche Entwicklung ... 17
2.1 Geschichtlicher Hintergrund ... 17
2.2 Tätigkeitsprofil der Vergangenheit ... 24
2.3 Tätigkeitsprofil der Gegenwart ... 25

3 Führung und Führungsstile ... 28
3.1 Ziel- und Mitarbeiterorientierung ... 28
3.2 Verschiedene Führungsstile ... 29
3.3 Führungskompetenz der Stationsleitung ... 32

4 Verschiedene Aspekte des Strukturellen Wandels im Krankenhaus ... 33
4.1 Struktureller Wandel in der Pflege ... 33
4.2 Qualitätssicherung im Rahmen des Strukturellen Wandels ... 35
4.3 Wirtschaftlichkeit im Strukturellen Wandel ... 36
4.4 Struktureller Wandel am Beispiel der DRG’s ... 39
4.4.1 Entwicklung der DRG´s ... 39
4.4.2 Bedeutung der DRG’s für das Gesamtbudget ... 42
4.4.3 Auswirkungen der DRG’s auf die Pflegenden ... 44
4.4.4 Aufgaben der Stationsleitung im Rahmen der DRG´s ... 45

5 Hypothese - Die Sozialkompetenz der Stationsleitung ist eine der wichtigsten Fähigkeiten in Zeiten des Strukturellen Wandels ... 47
5.1 Unterhypothese 1 -Die aus dem Strukturellen Wandel bedingten Veränderungen erfordern eine erhöhte Kommunikationsfähigkeit der Stationsleitung 48
5.1.1 Wahrnehmung als Grundlage aller Kommunikation ... 48
5.1.2 Definition der Kommunikation ... 49
5.1.3 Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun ... 50
5.1.4 Rückmelde-/ Feedbackverfahren ... 53
5.1.5 Aktives Zuhören ... 55
5.2 Unterhypothese 2 - Der Strukturelle Wandel fordert von der Stationsleitung die  Fähigkeit konstruktiv mit Konflikten umzugehen ... 59
5.2.1 Konfliktentstehung ... 59
5.2.2 Konfliktlösung ... 61
5.2.3 Einfluss des Strukturellen Wandels auf Konflikte ... 65
5.3 Unterhypothese 3 - Der Strukturelle Wandel erfordert eine Weiterentwicklung der Teamfähigkeit bei der Stationsleitung ... 72
5.3.1 Teamfähigkeit/ Teamarbeit ... 72
5.3.2 Teamentwicklung ... 74
5.3.3 Menschenbild der Stationsleitung ... 75
5.3.4 Einflüsse des Strukturellen Wandels auf die Teamfähigkeit der Stationsleitung ... 76

6 Forschungsergebnisse ... 79
6.1 Allgemeine Ergebnisse ... 79
6.2 Überprüfung der Unterhypothese 1 ... 84
6.3 Überprüfung der Unterhypothese 2 ... 86
6.4 Überprüfung der Unterhypothese 3 ... 88
6.5 Überprüfung der Hypothese ... 91
 

Zusammenfassung und Reflexion
1 Zusammenfassung und Ausblick ... 92
2 Persönliche Reflexion ... 97
 

Literaturverzeichnis ... 99
 

Anhang
A1 Anschreiben/ Fragebogen an die Pflegedirektionen
A2 Interviewfragebogen für die Stationsleitungen
A3 Anschreiben/ Begleitschreiben für den Fragebogen an die Mitarbeiter
A4 Fragebogen an die Mitarbeiter
A5 Bewerbung für die Fragebogenaktion

Vorwort

Nachdem wir eine Menge Arbeit und viel Zeit investiert haben, ist nun unsere Projektarbeit, welche wir im Rahmen unserer berufsbegleitenden Weiterbildung zur Lehrkraft für Pflege erarbeitet haben, vollendet.

Wir wünschen uns, dass die Projektarbeit bei vielen Menschen Interesse weckt, sie zum Nachdenken anregt und um die ein oder andere Information bereichert.

Anhand einer kurzen Biographie eines jeden Projektmitgliedes möchten wir uns zunächst der Leserin/ dem Leser vorstellen.

[...]

Einleitung

1 Gruppendynamik

Da wir bereits im Vorwort auf die Gruppenfindung näher eingegangen sind, möchten wir an dieser Stelle nur einige prägnante Fakten ergänzen. Unsere Projektgruppe formierte sich bereits Monate vor dem Start des Projekts, da wir erkannten, dass wir uns in unserem Arbeitsverhalten ergänzten und nicht blockierten. Mit der Thesenfindung konnten wir schnell beginnen, da das Thema unseres Projekts einheitlich angenommen wurde.

Natürlich gab es während der Monate, in denen wir die Projektarbeit erstellten, hin und wieder Unstimmigkeiten. Dank unserer Möglichkeiten diese zu verbalisieren und gemeinsam zu lösen ergaben sich keine weiteren Probleme. Auch der von uns zu Beginn der Projektarbeit aufgesetzte Gruppenvertrag spielte eine nicht zu unterschätzende Rolle bei der Klärung von Problemen, da schon im Vorfeld viele Einzelheiten besprochen und Vorgaben fixiert wurden. Von Beginn an waren die Aufgaben eines jeden einzelnen Gruppenmitglieds genau definiert. Dies sahen wir sehr positiv, da es für Klarheit während der Bearbeitung des Projektes diente.

Einzig und allein die Thesenfindung war eine extrem langwierige Aufgabe, die sich sehr zeitintensiv erwies. Dank unserer Projektbetreuer erhielten wir aber jene Denkanstösse, welche uns dann auf unsere Hypothese und die Unterhypothesen führten.
 

2 Thesenfindung

Wie schon im Vorwort erwähnt wählten wir aus der Themenvorschlagsliste des bfw München das Thema unserer Projektarbeit „Führungspositionen in der Pflege“. Natürlich wäre das Thema allgemein gesehen zu weitgreifend für unsere Projektarbeit gewesen, so dass wir uns auf die Situation der Stationsleitung konzentrierten.

Zunächst stand nun die so genannte „Sandwichposition“ der Stationsleitung im Vordergrund. Mit der „Sandwichposition“ ist unserer Ansicht nach die Position der Stationsleitung gekennzeichnet, welche sich permanent zwischen der Pflegedirektion bzw. Pflegedienstleitung/ Bereichsleitung und dem Stationsteam befindet.

Würde es reichen allein die Problematik der Stationsleitung anhand dieser Position zu untersuchen?

Wir befanden, dass dies sicher nicht die gesamte Situation der Stationsleitung darstellen würde. Sich nur auf die „Sandwichposition“ zu stützen würde den gesamten Bereich des Strukturellen Wandels innerhalb der Krankenhauslandschaft nicht erfassen. Auch die Notwendigkeit der Sozialkompetenz wäre nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt worden. Aufgrund dieser Überlegungen verwarfen wir unsere ursprüngliche Idee und legten unser Augenmerk auf den oben genannten Strukturellen Wandel und die damit in den Vordergrund gerückte Sozialkompetenz.

Aber wieso legen wir in unserer Projektarbeit überhaupt den Schwerpunkt auf die Situation der Stationsleitung in der heutigen Zeit? Ein Grund dafür ist die Tatsache, dass wir im Laufe unseres Berufslebens unterschiedliche Stationsleitungen und deren Art eine Station zu leiten/ führen kennen lernten. Innerhalb einer Diskussion stellte sich uns die Frage, was eigentlich eine „gute“, das heißt eine kompetente, Stationsleitung ausmacht. Ebenso interessierte uns, ob und in wieweit der Strukturelle Wandel im Krankenhaus einen Einfluss auf die Führung einer Station hat. Erforschen wollten wir außerdem, ob die unserer Meinung nach höheren Anforderungen und die sich verändernden Aufgabengebiete den Führungsstil einer Stationsleitung beeinflussten.

Aufgrund dieser Überlegungen lautet unsere Hypothese:

Die Sozialkompetenz der Stationsleitung ist eine der wichtigsten Fähigkeiten in Zeiten des Strukturellen Wandels.

Ist nur die von uns hervorgehobene Sozialkompetenz wichtig oder spielen ganz andere Faktoren bei der Arbeit der Stationsleitung eine Rolle? Hat sich das Aufgabengebiet der Stationsleitung durch den Strukturellen Wandel geändert? Und wenn ja, beeinflusst diese Tatsache auch den Umgang mit den Teammitgliedern? Interessant schien uns auch die Selbsteinschätzung der einzelnen Stationsleitungen bezüglich ihrer Sozialkompetenz und deren Umsetzung.
Im Rahmen unserer Projektarbeit stellen wir folgende Teilbereiche der Sozialkompetenz in den Vordergrund:

• Kommunikationsfähigkeit
• Konfliktfähigkeit
• Teamfähigkeit

Die Tatsache, dass wir die Sozialkompetenz auf diese drei oben angeführten Fähigkeiten reduzierten, begründet die Aufstellung unserer drei Unterhypo-thesen und soll die Hypothese stützen.
 

Unterhypothese 1

Die durch den Strukturellen Wandel bedingten Veränderungen erfordern eine erhöhte Kommunikationsfähigkeit der Stationsleitung.
 

Unterhypothese 2

Der Strukturelle Wandel fordert von der Stationsleitung die Fähigkeit konstruktiv mit Konflikten umzugehen.
 

Unterhypothese 3

Der Strukturelle Wandel erfordert eine Weiterentwicklung der Teamfähigkeit bei der Stationsleitung.
 

Natürlich gibt es noch eine Reihe anderer Schlüsselqualifikationen, auf welche wir bedingt durch den zeitlichen Rahmen der Projektarbeit bewusst verzichtet haben. Wir sind der Meinung, dass die von uns in den Unterhypothesen genannten Fähigkeiten bei der Leitung und Führung einer Station eine ex-ponierte Rolle spielen.

Im Vorfeld der Projektarbeit recherchierten wir den aktuellen Forschungsstand zur Thematik der Stationsleitung. Wir stellten fest, dass es allgemein gesehen eine Unmenge an Forschungsarbeiten sowie Fachliteratur zum Thema Führungspositionen und Führen von Mitarbeitern auf dem Markt gibt. Eigene Untersuchungen zur Situation der Stationsleitung existieren so gut wie gar nicht. Natürlich gibt es Literatur zu Stellenbeschreibungen und auch Informationen zum Thema „Führen einer Station“, aber die Fachliteratur und Untersuchungen beschreiben nicht die Problematik, welche die Position einer Stationsleitung im Bezug zum Strukturellen Wandel beeinflusst.
Schon die Aufgabe, Material zur Historie der Stationsleitung zu finden, stellte uns vor Probleme.

Informationen über den Strukturellen Wandel im Krankenhaus zu erlangen war Dank der Aktualität des Themas relativ einfach und sehr aufschlussreich. Zu Bedenken war, dass sich der Strukturelle Wandel in jedem Krankenhaus auf andere Art und Weise vollzieht. Aufgrund dessen stellen wir in dem dazu verfassten Kapitel einige verschiedene Formen und Ansätze des Strukturellen Wandels im Krankenhaus vor.
 

3 Forschungsvorgehen

Ausgehend davon, dass sich der Strukturelle Wandel in den Krankenhäusern unterschiedlich bemerkbar macht, ergab sich die Idee verschiedene Pflege-direktoren und Pflegedienstleitungen zu diesem Thema zu befragen, mit dem Ziel, den Ist-Zustand zu erfassen. Der Fragebogen wurde an fünf verschiedene Krankenhäuser innerhalb Deutschlands verschickt, mit der Bitte diesen auszufüllen und an uns zurück zu senden. Im Vorwort zeigten wir bereits die Problematik auf, dass von diesen fünf Fragebögen nur ein Fragebogen an uns retour gesandt wurde (A1).

Wie sollten wir nun weiter vorgehen? Wir beschlossen, den Strukturellen Wandel anhand persönlicher Interviews mit einigen Stationsleitungen zu erforschen. Uns interessierte vor allem, ob es im jeweiligen Krankenhaus Veränderungen gab, beziehungsweise gibt, und sich daraus neue Aufgabengebiete für die betreffende Stationsleitung ergeben hatten. Neben dem Strukturellen Wandel wollten wir auch etwas über die Sozialkompetenz der Stationsleitung erfahren. Die Selbsteinschätzung der Stationsleitung in Bezug auf die hervorgehobene Sozialkompetenz, wie diese umgesetzt wird und ob sich durch den Strukturellen Wandel ihre Kompetenzen verändert haben, stand dabei an vorderster Stelle.

Wir erarbeiteten und verfassten Interviewfragen, um bei allen Interviews die gleichen Voraussetzungen zu haben (A2). Diese Interviews wurden auf Band aufgezeichnet oder handschriftlich protokolliert. Um Aufschluss darüber zu erhalten, wie sich der Strukturelle Wandel im Krankenhaus bei den Teammitgliedern auf Station auswirkt und ob die Sozialkompetenz wirklich an Bedeutung gewonnen hat, befragten wir parallel zu den Stationsleitungen deren Teammitglieder. Wir entwickelten einen Fragebogen, welchen wir auf den Stationen verteilten (A4).

Von Beginn an war uns klar, dass wir nur einen Teil der Teammitglieder erfassen würden, da durch Schichtdienst, Urlaub etc. niemals alle Team-mitglieder anwesend sein würden. Wir verzichteten bewusst bei der Auswertung auf eine direkte Gegenüberstellung der Ergebnisse aus den Interviews mit den Stationsleitungen und dem Fragebogen der Teammitglieder. Unser Projekt sollte keine Kontrolle der Stationsleitungen darstellen, sondern das Beleuchten der Aspekte durch zwei Personengruppen war unser beabsichtigtes Ziel.

Zunächst mussten wir uns Gedanken darüber machen, wie viele Krankenhäuser wir befragen wollten. Ein Ergebnis stand zwar schnell fest, jedoch waren wir uns nicht darüber im Klaren, wie schwierig es sein würde die Zustimmung der von uns gewählten Krankenhäuser zu erhalten.

Zu Beginn setzten wir ein Schreiben auf, in dem wir die Krankenhäuser darüber informierten, wer wir sind und warum wir die Interviews und die Fragebogenaktion durchführen wollten (A3). Im zweiten Schritt nahmen wir Kontakt zu den betreffenden Krankenhäusern auf, um die Zustimmung der jeweiligen Pflegedirektoren zu bekommen. Bei einigen Kliniken reichte allein die Zustimmung der Pflegedirektion, Pflegedienstleitung oder Bereichsleitung nicht aus, so dass der Weg durch weitere Instanzen folgte, wie Personalrat oder wissenschaftliche Abteilung. Ein Projektgruppenmitglied musste sich schriftlich für diese Aktion bewerben (A5). Nachdem die Zustimmung zu unserer Befragung erteilt war, begannen wir mit den Erhebungen.

[...]