Bachelor-Thesis an der HfB – Business School of Finance and Management

Die Integration von operativer und strategischer Steuerung in Reorganisationsprojekten mit der Balanced Scorecard

von Raik Hering
2005

Kurzfassung

Inhalt der vorliegenden Arbeit ist eine Betrachtung der Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard (BSC) in Reorganisationsprojekten. Nach der ersten Veröffentlichung „The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance“ von Kaplan und Norton 1992 in der Harvard Business Review ist das vorgestellte Konzept vielfach diskutiert und weiterentwickelt worden. Heute gilt die Balanced Scorecard als eines der erfolgreichsten Management- und Controllinginstrumente. Diese Entwicklung war und ist Thema vieler Publikationen, insbesondere unter dem Aspekt der konsequenten Weiterentwicklung durch Kaplan und Norton hin zu Strategy Maps. In dieser Arbeit soll im Besonderen auf die Anwendungsmöglichkeiten einer Balanced Scorecard in Reorganisationsprojekten eingegangen werden. Diese Thematik gewinnt auf Grund eines steigenden Anteils von Projekttätigkeiten in Organisationen an Bedeutung. Da dieses Thema bislang nicht im Detail untersucht wurde, soll diese Arbeit eine Grundlage für weitere Diskussionen darstellen. Ein Schwerpunkt der Arbeit liegt auf dem Einsatz der BSC zur operativen und strategischen Steuerung und in welcher Art und Weise diese Aspekte in Einklang mit der Strategie der betrachteten Organisation stehen.

Schlagwörter: Balanced Scorecard, Strategie, Projektmanagement, Unternehmenssteuerung, Managementinstrument

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung ... 2

Inhaltsverzeichnis ... 3

Abbildungsverzeichnis ... 5

Abkürzungsverzeichnis ... 6

1 Einleitung ... 7
1.1 Bedeutung von Projekten für Organisationen ... 7
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit ... 10

2 Grundlagen ... 11
2.1 Zusammenspiel von Vision, Mission und Strategie ... 11
2.1.1 Vision ... 11
2.1.2 Mission ... 12
2.1.3 Strategie ... 13
2.2 Steuerung – Reaktionsmöglichkeit der Organisationen ... 14
2.2.1 Operatives Management ... 15
2.2.2 Strategisches Management ... 15
2.3 Projektmanagement ... 16
2.4 Balanced Scorecard – Eine Performance Measurement Tool ... 18
2.4.1 Die Finanzperspektive ... 19
2.4.2 Die Kundenperspektive ... 20
2.4.3 Die Prozessperspektive ... 20
2.4.4 Die Entwicklungsperspektive ... 21

3 Der Project Scorecard Approach ... 23
3.1 Implementierung einer Project Scorecard ... 24
3.2 Poject Scorecard in verschiedenen Projektphasen ... 28
3.2.1 Definitionphase ... 29
3.2.2 Planungsphase ... 30
3.2.3 Durchführungsphase ... 32
3.2.4 Abschlussphase ... 33
3.3 Kennzahlen zur Operativen Steuerung ... 34
3.4 Kennzahlen zur strategischen Steuerung ... 37
3.5 Besonderheiten der Project Scorecard ... 39

4 Praktische Anwendung ... 41
4.1 Continental AG ... 41
4.2 ATOS ORIGIN ... 43

5 Kritische Würdigung des Project Scorecard Konzeptes ... 46

Anhang A: Balanced Scorecard der ECR – Initiative der Continental AG ... 49
Anhang B: Project Ratecard ATOS ORIGIN ... 50

Literaturverzeichnis ... 52

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Projektkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens
Abbildung 2: Magisches Dreieck der Vision
Abbildung 3: Zusammenspiel der BSC mit der Vision und der Strategie
Abbildung 4: Operativer Regelungskreislauf
Abbildung 5: Strategischer Regelungskreislauf
Abbildung 6: Projektphasen
Abbildung 7: Grundaufbau der Balanced Scorecard
Abbildung 8: Wertkette der internen Prozesse
Abbildung 9: Einordnung der Project Scorecard in das System der BSC
Abbildung 10: Implementierungszyklus der PSC
Abbildung 11: Balanced Scorecard der ECR-Inititative Continental AG
Abbildung 12: Project Ratecard ATOS ORIGIN
Abbildung 13: Bewertungsalgorithmus der Perspektiven
Abbildung 14: Beispielbewertung PRC ATOS ORIGIN
Abbildung 15: Gesamtstatus des Beispielprojektes nach der Project Ratecard 

1 Einleitung

1.1 Bedeutung von Projekten für Organisationen

„In jedem Projekt steckt ein Teil von dir.“¹ So zumindest hört man es aktuell Tag für Tag in der Werbung eines großen deutschen Baumarktes. Mit jedem Projekt, das wir persönlich anfangen, investieren wir Zeit und Geld für ein Ziel, das wir nur vor unserem inneren Auge sehen. Aber gerade dieser Gedanke ist es, der uns immer wieder antreibt und uns keine Ruhe lässt, bevor wir das begonnene Projekt nicht erfolgreich abgeschlossen haben. So wie es diese Projektarbeiten im Kleinen bei Individuen gibt, findet man in Organisationen immer wieder Projekte unterschiedlicher Größe und Länge. Was bei natürlichen Personen z. B. der Anbau eines Wintergartens sein kann, überträgt sich bei einem Unternehmen auf den Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches. Dieses Beispiel soll die Parallelen von Projekten natürlicher und juristischer Personen verdeutlichen. Die Ziele sind ähnlich und die Faktoren, die eingesetzt werden, sind dieselben: Arbeit und Geld. Der Punkt, an dem die beiden Welten divergieren, ist der Umfang der zu verwirklichenden Projekte.
Aber warum liegt es überhaupt im Interesse einer Organisation ein Projekt durchzuführen? Welchen Mehrwert generiert es dadurch? Einen solchen Mehrwert muss es geben, da Projekte sonst auf Grund der limitierten Faktoren nicht durchgeführt würden. Warum also sollten Organisationen bestrebt sein, ihr Augenmerk auf die Projekttätigkeit zu legen?
Da sich Organisationen heute in einem stetigen gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Wandel befinden, werden in hohem Maße neue Anforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit der Organisationen gestellt. Nur wenn dieser Wandel erkannt wird und dadurch die konventionellen Verhaltensmuster überprüft und die neuen Spielregeln erlernt werden, wird es der Organisation gelingen, langfristig Erfolg zu haben. Und dem Ziel des langfristigen Erfolges (insbesondere des finanziellen) muss sich jede Organisation unterwerfen, wenn sie überleben will. Dazu entwickelt jede Organisation ihre eigene Wettbewerbsstrategie, durch welche sie sich von den Mitbewerbern unterscheidet. Nach Porter muss das Ziel einer Wettbewerbsstrategie sein, eine gewinnbringende Position in der Branche einzunehmen, welche sich auch im hart umkämpften Wettbewerb behaupten lässt.³ Diese Position einmal einzunehmen ist allerdings nur der erste Schritt. Im zweiten muss diese Position verteidigt werden, und um dies zu erreichen ist es nötig, innerhalb der Organisation ein System des Wandels zu leben. Durch den stetigen Wandel soll die Organisation befähigt sein, sich kurzfristig und zielgerichtet neuen Änderungen anzupassen.⁴ Um diesen strukturellen Wandel nicht nur erfolgreich bewältigen, sondern auch für sich nutzen zu können, werden Sekundärorganisationen eingeführt. Diese Sekundärorganisationen werden auch Projekte genannt. Mit Hilfe der Projektorganisationen werden bestehende Machtbarrieren überwunden, und zusätzlich wird der organisatorische Wandel unterstützt. Auf Grund ihres Charakters stellen die Projektorganisationen zeitlich befristete Vorstufen für prozessorientierte Organisationsmodelle dar.⁵ Zu diesem Schluss kommt Michael C. Hadamitzky nach einer Untersuchung von 34 Reorganisationsprojekten. Eine ideale Organisation baut sich auf Basis dieser Überlegungen nach dem Prinzip der fraktalen Unternehmen auf. Einzelne Projekte stellen hierbei die Fraktale dar, die wiederum selbstständige Organisationen im Miniaturformat sind. Der Wert von Projekten lässt sich am besten anhand des folgenden Zitats beschreiben: „Die wirklich erfolgreichen Unternehmen verfügen nicht nur über innovative Produkte oder überlegene Serviceleistungen, sie zeichnen sich vielmehr dadurch aus, dass Anpassungsprozesse insgesamt schneller und effektiver bewältigt werden.“⁶
Nachdem die Wichtigkeit von Projekten aufgezeigt wurde, ist es umso verwunderlicher, dass diese wichtige Ressource anscheinend unterschätzt und verschwendet wird. Nach den Ergebnissen einer repräsentativen Umfrage der MBA – Management Beratungsgesellschaft mbH werden heute bereits 29 % aller Kosten eines Unternehmens durch Projekttätigkeiten verursacht (Abb. 1).
Voraussichtlich wird sich in den nächsten Jahren der Anteil an Projekttätigkeiten weiter erhöhen. Es ist absehbar, dass er langfristig höher liegen wird als der Anteil des reinen Tagesgeschäftes. Unter dieser Voraussetzung ist die Erkenntnis Manfred Grögers, dass „87 % der Projektarbeit als Wertvernichtung zu gelten haben“,⁷ umso erstaunlicher. Erklären lässt sich der Prozentsatz, indem zuerst einzeln betrachtet wurde, welche Projekte effektiv und welche effizient sind. In diesem Kontext bedeutet Effektivität „Machen wir die richtigen Projekte?“ und Effizienz „Machen wir die Projekte richtig?“.⁸ Anschließend wurde betrachtet, unter welchen Umständen eine Kombination der beiden Faktoren erreicht wurde. Nur bei letzterer Konstellation (d.h. Effizienz und Effektivität) hat ein Projekt wirklich Erfolg und trägt zur Wertsteigerung einer Organisation bei. Ein wesentlicher Faktor, der zum schlechten Abschneiden der Unternehmen beiträgt, ist das Versagen des Projektmanagements im operativen Bereich. Insgesamt tragen nur 30,7 % der untersuchten Unternehmen mit produktiven Projekttätigkeiten zur Wertschöpfung bei.

Abbildung 1 in Downloaddatei enthalten.

Abbildung 1: Anteil der Projektkosten an den Gesamtkosten eines Unternehmens⁹

Schlussfolgernd aus diesen Untersuchungen scheint es im Projektmanagement an Möglichkeiten, Projekte erfolgreich zu steuern, zu mangeln. Viele der altbewährten Methoden zur Unternehmenssteuerung lassen sich schwer auf Projekte übertragen. Dennoch soll mittels dieser Arbeit ein weiterer Versuch unternommen werden. Ziel ist es, ein Modell zu entwickeln, mit dem sich das Managementinstrument BSC von Unternehmensebene auf einzelne Projekte übertragen lässt. Das von Kaplan und Norton in den 90er Jahren erarbeitete Konzept versteht sich als ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode. Abschließend soll beurteilt werden, ob eine Umsetzung des Konzeptes in Projekten Erfolg versprechend ist und problemlos durchgeführt werden kann. Dabei ist es wichtig, sowohl die operativen als auch strategischen Ziele zu vereinen und eine Steuerungs-, Lenkungs- und Controllingalternative zu den herkömmlichen Methoden zu schaffen.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Im Laufe dieser Arbeit wird ein Konzept entwickelt und vorgestellt, welches versucht, für das zuvor beschriebene Problem den bestmöglichen Lösungsansatz zu finden. Zu diesem Zweck wird ebenso auf theoretische Grundlagen eingegangen wie auf die ersten Ansätze einer Implementierung und weitere Erfahrungen aus der Praxis.
Im Kapitel 2 sollen zunächst die wichtigsten Grundbegriffe näher bestimmt werden. Dies beinhaltet zum Einen die Vorstellung der BSC in ihrer Grundform und zum Anderen die Zusammenhänge zwischen einer Strategie, der BSC und den Steuerungsmöglichkeiten, die sich dadurch ergeben.
Den Schwerpunkt der Ausarbeitung bildet Kapitel 3, in welchem das Konzept zur Project Scorecard (PSC) vorgestellt wird. Begonnen wird mit dem Implementierungszyklus der BSC, da dieser in Projekten nach den gleichen Regeln durchgeführt wird wie in der Gesamtorganisation. Danach werden die nötigen Adjustierungen in den verschiedenen Projektphasen näher beleuchtet. Jede der Phasen bedarf unterschiedlicher Schwerpunkte, und hierfür ist es nötig, die verwendeten Kennzahlen entsprechend anzupassen. Diese haben direkten Einfluss auf die Steuerungsmöglichkeiten in dem Projekt. Dieses Kapitel wird sich sowohl der operativen als auch der strategischen Steuerung widmen. Abschließend werden auf Grundlage der gewonnen Erkenntnisse die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der BSC und der PSC resümiert.
Das Kapitel 4 soll Beispiele beschreiben und illustrieren, wie eine Umsetzung erfolgen kann. Hierzu wurden zwei Beispiele aus der freien Wirtschaft gewählt, bevor im finalen Kapitel 5 eine Zusammenfassung gegeben wird. Das Kapitel wird beantworten, ob sich das Konzept der PSC eignet, das anfangs angesprochene Problem zu beheben. Auch soll ein Ausblick in die Zukunft des Konzeptes gewagt werden.

[...]

1 http://www.hornbach.de/home/de/html/index.phtml [23.10.2005]
2 Vgl. Hans-Jörg Bullinger: Lernende Organisationen, 1996, S. 5
3 Vgl. Michael E. Porter: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 25
4 Vgl. Bert Fröndhoff: Lauter kleine Googles, 2005, S. 18
5 Vgl. Michael C. Hadamitzky: Restrukturierung, organisatorisches Lernen und Unternehmens-erfolg, 1995, S. 173 – 189
6 Vgl. Hans-Jörg Bullinger: Lernende Organisation, 1996, S. 77
7 Vgl. Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 9
8 Vgl. Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 37
9 Siehe Manfred Gröger: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, 2004, S. 6