Fachbereich 4 – Wirtschaftswissenschaften II
Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
 Diplomstudiengang Wirtschaftskommunikation

Unternehmenskultur –
Problem oder Erfolgsfaktor bei Fusionen?

Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades einer
Diplom-Kommunikationswirtin (FH)

vorgelegt von: Nancy Bockelmann
vorgelegt am: 11. März 2004

Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis ... IV

1 Einführung ... 1
1.1 Fragestellung  ... 3
1.2 Aufbau der Arbeit  ... 3

2 Fusionen  ... 5
2.1 Begriffsklärung Fusionen ... 5
2.2 Gründe und Ziele für Fusionen  ... 6
2.3 Ursachen für Mißerfolge bei Fusionen ... 8

3 Unternehmenskultur ... 11
3.1 Begriffsklärung Kultur ... 11
3.2 Unternehmen als Kultursysteme ... 13
3.3 Begriffsklärung Unternehmenskultur ... 14
3.4 Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein ... 16
3.4.1 Sichtbare Ebene ... 17
3.4.1.1 Artefakte ... 17
3.4.2 Unsichtbare Ebene ... 18
3.4.2.1 Werte und Normen ... 18
3.4.2.2 Grundannahmen ... 19
3.5 Funktionen von Unternehmenskultur ... 20
3.6 Kulturmodelle nach Cartwright/Cooper ...  22
3.6.1 Machtkultur ... 22
3.6.2 Rollenkultur ... 23
3.6.3 Aufgabenkultur ... 23
3.6.4 Personenkultur ... 23
3.7 Landeskultur-Unterschiede von Hofstede ... 24
3.7.1 Das Verhältnis zur Autorität ... 25
3.7.2 Individualismus versus Kollektivismus ... 25
3.7.3 Maskulinität versus Feminität ... 26
3.7.4 Unsicherheitsvermeidung ... 26
3.7.5 Kurzfristige versus langfristige Orientierung ... 27
3.8 Das Phänomen Unternehmenskultur ... 27

4 Der Integrationsprozeß ... 29
4.1 Unternehmenskulturelle Aspekte ... 30
4.2 Cultural Due Diligence ... 30
4.3 Veränderbarkeit der Unternehmenskultur ... 33
4.4 Akkulturation und das Akkulturationsmodell von Nahavandi und Malekzadeh ... 35
4.4.1 Assimilation ... 36
4.4.2 Integration ... 36
4.4.3 Separation ... 37
4.4.4 Dekulturation ... 37
4.5 Kulturkonflikte ... 37

5 Fusionen - Herausforderung an die interne Unternehmenskommunikation  ... 40
5.1 Kommunikation ... 41
5.2 Interne Unternehmenskommunikation ... 42
5.3 Notwendigkeit der Kommunikation im Fusionsprozeß ... 44
5.4 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für die Integrationsphase ... 48
5.4.1 Formulierung von Kommunikationszielen ... 48
5.4.2 Bildung eines Integrationsteams ... 50
5.4.3 Formulierung der Vision und Mission des neuen Unternehmens ... 50
5.4.4 Kommunikationsmaßnahmen ... 51
5.4.5 Kommunikationsinhalte ... 52
5.4.6 Kommunikationsmedien ... 53
5.5 Praxisbeispiel: Die Rolle der internen Kommunikation von DaimlerChrysler bei der Unternehmensfusion ... 55

6 Schluß ... 61

Quellenverzeichnis ... 64

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unternehmensziele für eine Fusion 7
Abbildung 2: 3-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur 16
Abbildung 3: Kernbereiche der Cultural Due Diligence 31
Abbildung 4: Vier Typen der Akkulturation 36
Abbildung 5: Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen eines Kommunikationskonzeptes ... 52
Abbildung 6: Inhalte der Mitarbeiterinformation bei Fusionen ... 53
Abbildung 7: Medien der Fusion Vereinsbank und Hypo-Bank im Überblick ... 54

1 Einführung

Mit der weltweiten Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen seit den siebziger Jahren ist auch die Anzahl der Veröffentlichungen gestiegen, die sich mit verschiedenen Aspekten von Unternehmenszusammenschlüssen befassen. Während die deutschsprachige Literatur die Schwerpunkte meist auf die „hard facts“, wie strategische, rechtliche und finanzielle Gesichtspunkte legt, haben sich amerikanische Wissenschaftler bereits zu Beginn der achtziger Jahre mit den „soft facts“, den menschlichen Faktoren, wie Kommunikation und Unternehmenskultur, beschäftigt. Dabei steht die Untersuchung der Problematik unterschiedlicher Unternehmenskulturen im Vordergrund.

Das Thema Fusionen besitzt immer noch sehr hohe Aktualität. Auch wenn die Anzahl der Firmenzusammenschlüsse seit dem Jahr 2000 drastisch zurückgegangen ist, gilt das nicht in entsprechender Weise für die Mißerfolgsquote von Fusionen. Fachleute schätzen diese auf zwischen 54 – 80 Prozent. Lediglich etwa 23 Prozent aller Akquisitionen verdienen die eingesetzten Kapitalkosten und nur 30 Prozent erzielen sichere Börsengewinne.¹ Häufig wird eine fehlende Post-Merger-Integration für den Mißerfolg einer Fusion verantwortlich gemacht. In der Post-Merger-Phase, der Phase nach dem rechtlichen Zusammenschluß, werden häufig unternehmenskulturelle Aspekte vernachlässigt, neue Strategien nicht ausreichend kommuniziert und Mitarbeiter nur unzureichend einbezogen.

Eine Fusion bedeutet das Zusammenführen zweier Unternehmen und somit auch zweier Gruppen von Menschen, die nun gemeinsam arbeiten sollen. In einer solchen Situation stehen sich u.U. zwei bisher völlig konträre Unternehmensorganisationen gegenüber, die in ihrer Ausgangssituation möglicherweise Konkurrenten waren oder auf unterschiedlichen Märkten operierten und unterschiedliche Unternehmensziele verfolgten. Sie verfügten über individuelle Unternehmenskulturen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt hatten und den Umgang miteinander, den Gesamtauftritt und das Verhalten des Unternehmens und deren Mitarbeiter prägten. Die Planer von Zusammenschlüssen erwarten in der Regel eine Rendite, die höher ist als die, wenn die Unternehmen eigenständig am Markt agieren würden.

Vor dem Zusammenschluß haben sich aber in den Unternehmen soziale Strukturen entwickelt, die stark zum Erfolg beigetragen haben. Um die gesetzten Ziele der Fusionen zu erreichen, bedarf es einer Integration beider Gruppen und somit auch beider Unternehmenskulturen, damit eine neue, leistungsfördernde Struktur entstehen kann.

Um den dadurch entstehenden Hindernissen, Herausforderungen und Problemen wirkungsvoll vorzubeugen und sie zu bekämpfen, ist eine strategisch geplante Kommunikation nötig. Die Aufgabe der internen Kommunikation hierbei ist es, den Fusionsprozeß zu begleiten und die Mitarbeiter über die Veränderungen zu informieren. Da Unternehmenskommunikation und Unternehmenskultur untrennbar miteinander verbunden sind, werden Kommunikationsinhalteund formen gleichzeitig zum Spiegelbild der Unternehmenskultur. Neue Mitarbeiter werden durch Unternehmenskommunikation mit einer neuen Unternehmenskultur konfrontiert. Dieses Bewußtsein muß von den Kommunikationsverantwortlichen verinnerlicht werden, man kann das auch Sensibilisierung für Unternehmenskultur nennen. Denn nur wer sinnvoll kommuniziert, d.h. unternehmenskulturelle Aspekte betrachtet, kann aus einem Unternehmenszusammenschluß auch eine erfolgreiche Fusion machen.

Unzureichende Kommunikation mit den Mitarbeitern im Fusionsprozeß kann dazu führen, daß sich qualifizierte Mitarbeiter vom Unternehmen abwenden und ihr Wissen, das größte Kapital des Unternehmens, mitnehmen. Mitarbeiter haben verschiedene Wahlmöglichkeiten, sie können konstruktiv mitarbeiten, sich engagieren, Widerstand leisten oder gar kündigen.

Ein ganzheitliches Fusionsmanagement soll angestrebt werden, das sich zeitlich sowohl auf die Zeit vor als auch nach dem Unternehmenszusammenschluß erstrecken muß. In der Zeit der Integration kommt es darauf an, die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, Ängste abzubauen und für Mitarbeiter möglichst zügig wieder einen Zustand der Planungssicherheit zu erlangen.²
 

1.1 Fragestellung

Der Titel dieser Arbeit ist gleichzeitig Fragestellung: Unternehmenskultur - Problem oder Erfolgsfaktor bei Fusionen?

Welche Bedeutung verschiedene Unternehmenskulturen für den Erfolg von Fusionen haben, soll in dieser Arbeit erarbeitet werden. Welche unternehmenskulturellen Konflikte können bei Fusionen auftreten? Welche Maßnahmen können durchgeführt werden, um Kulturkonflikten vorzubeugen? Weiterhin wird die Notwendigkeit der internen Kommunikation im Fusionsprozeß aufgezeigt. Welchen Beitrag die Unternehmenskommunikation leisten kann, damit die gewünschten Synergieeffekte eintreten können und es nicht zum Merger Syndrome kommt, soll mit der vorliegenden Diplomarbeit geklärt werden.
 

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dieser Einleitung wird der Begriff Fusion geklärt und aufgezeigt, welche Gründe ein Unternehmen zur Fusion bewegen können. Ursachen für Mißerfolge bei Fusionen werden aufgezeigt.

Im dritten Kapitel dieser Arbeit werden die Begriffe Kultur, Unternehmen und Unternehmenskultur geklärt. Näher eingegangen wird hierbei auf die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein. Darauf folgen Funktionen der Unternehmenskultur. Exemplarisch wird eine Unternehmenskulturtypologisierung von Cartwright/Cooper erläutert. Im Anschluß daran werden Hofstedes Landeskulturunterschiede erklärt, die als die aufwendigsten und bekanntesten Untersuchungen der kulturvergleichenden Management-Forschung gelten.

Das vierte Kapitel dieser Arbeit befaßt sich mit dem Integrationsprozeß von Fusionen, hier wird geklärt, ob und wie Unternehmenskulturen veränderbar bzw. miteinander vereinbar sind. Ein Modell von Nahanvandi/Malekzadeh zeigt auf, welche Form der Akkulturation von unterschiedliche ausgeprägten Unternehmenskulturen gewählt wird. Es wird aufgezeigt, welche Kulturkonflikte bei Fusionen auftreten können und welche Kriterien diese Konflikte begünstigen können.

Das fünfte Kapitel widmet sich der Kommunikation in Unternehmen während des Fusionsprozesses. Dazu werden einleitend die Begriffe der Kommunikation und interne Unternehmenskommunikation erläutert. Warum es gerade im Fusionsprozeß so notwendig ist zu kommunizieren, wird begründet. Im Anschluß daran wird eine Kommunikationsstrategie für die Integrationsphase der Fusion entwickelt. Schließlich wird ein bekanntes Beispiel aus der Praxis aufgezeigt: Die interne Kommunikation bei der Fusionen von Daimler Benz mit Chrysler.

Im Schluß dieser Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefaßt und die Fragestellung aus dem Titel soll beantwortet werden.
 

2 Fusionen

2.1 Begriffsklärung Fusionen

Die Begriffe „Fusion“, „Akquisition“ und „Unternehmenszusammenschluß“ werden häufig, insbesondere in der englischsprachigen Literatur, synonym verwendet. Im englischen wird sehr häufig der Begriff „Mergers and Acquisitions“ zur Vereinfachung mit „M&A“ abgekürzt und erhält mehr und mehr Einzug auch in der deutschsprachigen Literatur.

Die beiden Begriffe Fusion und Akquisition haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Rechtsform: Unter Fusion oder Verschmelzung versteht man den Zusammenschluß zweier oder mehrerer rechtlich selbständiger Betriebe zu einer rechtlichen Einheit. Zwei oder mehr Vermögensmassen werden zu einer rechtlichen Einheit. Mindestens eine Firma geht als rechtliche Einheit unter. Letzteres muß bei einer Akquisition nicht der Fall sein, es können hier weiterhin zwei oder mehrere Einheiten bestehen bleiben. Hier kommt es zu Beteiligungen von wenigstens 50 Prozent an einem Unternehmen.³ „Unternehmenszusammenschlüsse entstehen durch Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten, ohne daß dadurch die rechtliche Selbständigkeit und Anatomie der einzelnen Unternehmen im Bereich wirtschaftlicher Entscheidungen aufgehoben werden muß.“⁴

„Die Fusion auch Verschmelzung und Merger ist die engste Form des Unternehmenszusammenschlusses, weil die sich zusammenschließenden Unternehmen nicht wie beim Konzern, Kartell und der Interessengemeinschaft ihre rechtliche Selbständigkeit behalten, sondern nach der Verschmelzung nur noch eine rechtliche Einheit besteht.“⁵

Mittlerweile setzt sich die Erkenntnis durch, daß es gleichberechtigte Partnerschaften, die sog. „Merger of Equals“, wörtlich gesehen nicht gibt. Es gibt Fusionen annähernd gleich großer Unternehmen mit einem Verhältnis von annähernd 50 zu 50 bis maximal 50 zu 70 (gemessen an der Börsenkapitalisierung). Diese Fusionen entwickeln sich tendenziell erfolgreicher an den Finanzmärkten und beim Umsatz.⁶

Nach Cartwright sind Fusionen bemerkenswerte Phänomene, nicht nur wegen der hohen Investitionssummen, sondern vielmehr wegen ihrer enttäuschenden Ergebnisse. Fusionen werden in zunehmendem Maße mit verschiedenen negativen Aspekten in Verbindung gebracht, wie hohem gewerkschaftlichen Einsatz, niedriger Arbeitsmoral und hohen Arbeitsfehlzeiten. Es wird in der Literatur häufig über finanzielle, ökonomische und strategische Aspekte der Fusionen diskutiert, jedoch kommen die menschlichen Faktoren immernoch zu kurz.⁷

In dieser Arbeit treten die rechtlichen und wirtschaftlichen Bedeutungen von Fusionen und Akquisitionen in den Hintergrund. Auf Kooperationen, wie z.B. Joint Ventures und strategische Allianzen wird in dieser Arbeit nicht eingegangen, da bei diesen Formen ein Unternehmen nicht durch ein anderes Unternehmen beherrscht wird.
 

2.2 Gründe und Ziele für Fusionen

Fusionen und Unternehmenskäufe scheinen immer häufiger das Mittel der Wahl, sich der starken Konkurrenz gegenüber behaupten zu können.⁸ Aus einer Studie des Institute of Mergers & Acquisitions (IMA) geht hervor: Bei den strategischen Zielen für Fusionen stehen für 70 Prozent der untersuchten Fusionen Kosten- statt Wachstumssynergien im Vordergrund. Für 16 Prozent der analysierten Unternehmen waren Wachstumssynergien der Hauptgrund und für 4 Prozent war Erhöhung der Innovationskraft der Grund für die Fusion.⁹

[...]

1 Vgl. Otte (1999), S. 23 und vgl. Herr (2001), S. B6.

2 Vgl. Niederdenk (2000), S. 27.

3 Vgl. Reineke (1989), S. 8.

4 Wöhe (1996), S. 381.

5 Wöhe (1996), S. 444.

6 Vgl. Jansen/Körner (2000), S. 49.

7 Vgl. Cartwright (1998), S. 7.

8 Vgl. Clever (1993), S. 122

9 Vgl. Jansen/Körner (2000), S. 49.