Elemente eines Ethik-Managementsystems:
Der Beitrag der Organisationsstrukturen

von Frank Walter

Inhalt

1 Einleitung 3

2 Die Durchsetzungsperspektive 3

2.1 Prinzipien der Durchsetzungsperspektive und theoretische Kritik 3
2.2 Organisationale Barrieren für ethisches Handeln 5

2.3 Maßnahmen zur ethischen Sensibilisierung von Organisationen 6
2.3.1 Schaffung spezieller interner Strukturen 6
2.3.2 Schaffung spezieller externer Strukturen 7
2.3.3 Veränderung der Gesamtorganisation 8

3 Die Ermöglichungsperspektive 8

3.1 Prinzipien der Ermöglichungsperspektive 8
3.2 Die Rolle der Mitarbeiter aus der Ermöglichungsperspektive 9

4 Der Einfluß organisationaler Faktoren auf die Chancen der Entwicklung und
Umsetzung individueller moralischer Kompetenz 10

4.1 Bedingungen für die Entwicklung individueller moralischer Kompetenz 10
4.2 Strukturdimensionen der Organisation 12
4.3 Der Einfluß der Strukturdimensionen der Organisation auf die
Bedingungen für die Entwicklung und Umsetzung individueller moralischer Kompetenz 13

5 Die ethische Organisation - idealistisch und ineffizient? 18

Literaturverzeichnis 20

1 Einleitung

Unternehmen (oder allgemeiner: Organisationen) werden heute vielfach nicht nur als rein ökonomische Akteure betrachtet, sondern ihnen wird "unter ethischen Gesichtspunkten eine doppelte Verantwortung für ökonomische Effizienz (bzw. Effektivität) und Gerechtigkeit" (Steinmann/Löhr 1998: 415) zugewiesen. Steinmann/Löhr (1991: V) bezeichnen den Gedanken der Unternehmensethik, der dieser Sichtweise zugrunde liegt, als "einen wichtigen Beitrag zur Legitimation der Sozialen Marktwirtschaft" .
Akzeptiert man diese Doppelverantwortung, so ist die Überlegung unvermeidlich, wie die verschiedenen Funktionen des Management zu einem ethisch möglichst einwandfreie Verhalten von Organisationen beitragen können.
Diese Arbeit soll die Frage beantworten, welche Organisationsstrukturen für ein ethisches Handeln der Organisation und ihrer Mitglieder förderlich sind, welchen Beitrag also die Organisationsgestaltung zu einem Ethik-Management leisten kann.
Steinmann/Löhr (1998: 416-418) unterscheiden mit der Durchsetzungs- und der Ermöglichungsperspektive zwei Ansätze zur Implementierung ethischen Handelns in Organisationen. An dieser Unterscheidung orientiert sich auch die vorliegende Arbeit. Zunächst wird dabei die Durchsetzungsperspektive mit ihren Prinzipien und Grundannahmen vorgestellt, um dann die theoretischen und praktischen Probleme darzulegen, die mit ihr verbunden sind. Anschließend werden einige Versuche zur Lösung dieser Probleme unter Beibehaltung der Durchsetzungsperspektive erläutert. Danach wird auf die Ermöglichungsperspektive und ihre Prinzipien eingegangen, wobei die herausragende Bedeutung der Mitarbeiter in diesem Ansatz besondere Beachtung findet. Um dieser Bedeutung gerecht zu werden, wird im vorletzten Kapitel systematisch gezeigt, welche Auswirkungen organisationale Faktoren auf die Entwicklung und Umsetzung individueller moralischer Kompetenz haben, bevor im letzten Kapitel zusammenfassend die Konsequenzen dieser Untersuchung für die Organisationsgestaltung dargelegt und einige Überlegungen bezüglich ihrer tatsächlichen Umsetzbarkeit angestellt werden.

2 Die Durchsetzungsperspektive

2.1 Prinzipien der Durchsetzungsperspektive und theoretische Kritik

Der Ansatz, den Steinmann/Löhr (1998: 417) als "Durchsetzungsperspektive" bezeichnen, geht davon aus, "daß die Formulierung ethisch gehaltvoller Anforderungen an unternehmerisches Handeln vollständig und erfolgreich im Rahmen der Formulierung einer Unternehmensstrategie (Planung) durch einen zentralen Aktor geleistet werden kann." Die Implementierung ethischen Handelns in Organisationen wird somit, ganz im Sinne der klassisch-tayloristischen Organisationstheorie (vgl. Schreyögg 1998: 31-42), als reines Planungsproblem betrachtet, das von der Organisationsspitze zu lösen ist.
Dem liegen nach Steinmann/Löhr (1998: 420-422) folgende Prinzipien zugrunde: Erstens wird vom Grundsatz der Planungsrichtigkeit ausgegangen, d.h. es wird angenommen, daß die Ziele einer Organisation und die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen fast vollständig in der Planung antizipierbar sind. Eine korrekte Planung wird damit prinzipiell für möglich gehalten. Zweitens wird nach dem Prinzip der Zentralität ein "omnipotenter Aktor als Quelle der organisatorischen Gestaltungsziele und ihrer Durchsetzung" (Steinmann/Löhr 1998: 421) angenommen. Und drittens geht die Durchsetzungsperspektive hinsichtlich der Motivationsstruktur der Mitarbeiter von einer reinen Anreizorientierung aus, extrinsische wird gegenüber intrinsischer Motivation für dominierend gehalten.
Ausgangspunkt der theoretischen Kritik an den Prinzipien der Durchsetzungsperspektive ist ihre fehlende Berücksichtigung der organisatorischen Umwelt. Wie Steinmann/Löhr (1998: 420-422) erläutern, muß von einer äußerst komplexen und dynamischen Umwelt ausgegangen werden, die ständig neue und ex ante nicht berechenbare Anforderungen an die Organisation stellt.

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