Die Notwendigkeit herausragender Fähigkeiten
am Beispiel der PUMA AG

von: Christian Volz

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung  1

2 Herausragende Fähigkeiten  2

2.1 Kernkompetenzen  2
2.2 Darstellung möglicher Kernkompetenzen  3

2.2.1 Kundenorientierung 3
2.2.2 Unternehmenskultur  3
2.2.3 Total Quality Management  4

3 Vorstellung der PUMA AG 5

3.1 Darstellung der Unternehmenstätigkeit 5
3.2 Chronologischer Überblick der Unternehmenstätigkeit  5
3.3 Organisation und Aufbau 8
3.4 Marktsituation 8

3.4.1 adidas-Salomon  9
3.4.2 Nike 9
3.4.3 Reebok  10

4 Erfolgsnachweis und Entwicklung  11

4.1 Die Phasen der langfristigen Unternehmensentwicklung  11
4.2 Finanzentwicklung der letzten zehn Jahre 13
4.3 Wertorientiertes Management  15
4.4 Die Puma Aktie  16
4.5 Konkurrenzvergleich  17
4.6 Mitarbeiterentwicklung  19
4.7 Auszeichnungen für das Unternehmen 19

5 Herausragende Fähigkeiten der PUMA AG  21

5.1 Interne Kernkompetenzen  21

5.1.1 Virtuelles Unternehmen 22

5.1.1.1 Entwicklung 24
5.1.1.2 Design 25
5.1.1.3 Marketing  25

5.1.2 Herausragende Persönlichkeiten 27
5.1.3 Unternehmenskultur  28

5.2 Externe Kernkompetenzen 29

5.2.1 Image 30
5.2.2 Innovationsfähigkeit und Design 30
5.2.3 Produkt-Segment-Spezialisierung  31
5.2.4 Qualitätsmanagement  32
5.2.5 Distributionspolitik  32

6 Zusammenfassung und Ausblick  34

Literaturverzeichnis 35
 

1 Einleitung

Wenn man in der heutigen Zeit die Wirtschaftszeitungen aufschlägt, so erschlagen einen oftmals sehr einseitige Meldungen: Konkurse, Übernahmen, Aktienkursverluste, teurer Wirtschaftsstandort Deutschland…. Angesichts des steigenden globalen Drucks scheint es vor allem um deutsche Unternehmen nicht gut bestellt.

Für die Hausarbeit im Rahmen unserer Vorlesung „Kundenorientierte Unternehmensführung“ haben wir uns daher ganz bewusst für die PUMA AG entschieden. Noch vor zehn Jahren hätte der Konzern in etwa dem eben geschilderten Bild entsprochen. Ein absolut nicht wettbewerbsfähiges Markenimage, sinkende Absatzzahlen und ein miserabler Börsenkurs. Heute steht der Konzern fast so häufig wie kein anderer mit positiven Schlagzeilen in den Medien. Zweistellige Umsatzzahlen, eine innovative Unternehmensstruktur und der anhaltende Anstieg des Börsenkurses sorgten dafür, dass das Unternehmen im vergangenen Jahr bestes Unternehmen im MDax war. Dieser überragende wirtschaftliche Erfolg bietet uns daher Grund genug, dem Erfolgsgeheimnis der PUMA AG nachzugehen. Da wir diese Hausarbeit in Zusammenarbeit erstellt haben, möchten wir für die gesamte Gruppe eine einheitliche Benotung.

2 Herausragende Fähigkeiten

Globalisierung. Wohl das Wort, welches die Wirtschaft in den letzten Jahren am meisten geprägt hat. Ihre Einflussnahme auf eine Branche ist beträchtlich. Ein Unternehmen sieht sich nicht mehr lediglich den einheimischen Konkurrenten gegenübergestellt, sondern muss sich nun weltweit mit allen Mitbewerbern messen. Eine Aufgabe, die in Anbetracht einer eigentlich gesättigten Wohlstandsgesellschaft wie Deutschland gar nicht so leicht zu meistern ist. Aber die Konsequenzen führen sogar noch weiter. Um vor allem den harten Preiskampf nicht schon von vorneherein zu verlieren, nutzen insbesondere viele deutsche Unternehmen die so genannten Billiglohnländer, um zumindest ihre Produktion auszulagern. Selbst wenn es einem Unternehmen gelingt, bezüglich seiner Produktpreise konkurrenzfähig zu sein, so ist ein sicherer Absatz noch lange nicht gesichert. Der Konsument sieht sich einer derartig großen Marken- und Produktvielfalt gegenübergestellt, dass es für die Unternehmen zunehmend schwieriger wird, ihre Produkte erfolgreich zu vermarkten. Daher ist es vor allem im internationalen Wettbewerb wichtig, dass Unternehmen über herausragende Fähigkeiten verfügen.

2.1 Kernkompetenzen

Herausragenden Fähigkeiten, die meist durch langjährige Erfahrungen und mit Hilfe kollektiver Lernprozesse entstehen und entwickelt werden, stellen die Kernkompetenzen eines Unternehmens dar.¹ Der Begriff Kernkompetenzen wurde erstmals im Jahre 1990 von Hamel und Prahalad erläutert und wird definiert als unternehmensbezogene Fähigkeiten, die das Unternehmen besser beherrscht und ausführt als jedes andere Unternehmen und sich dadurch einen langfristigen Wettbewerbsvorteil und den daraus resultierenden Unternehmenserfolg verschafft.² Die Kernkompetenzen eines Unternehmens sind somit die persönlichen Auszeichnungen, mit denen Produkte auf einzigartige, schwer imitierbare Weise geschaffen werden und dadurch das Unternehmen auszeichnen.³

2.2 Darstellung möglicher Kernkompetenzen

2.2.1 Kundenorientierung

Ein besonders wichtiger Aspekt in der Entwicklung von Kernkompetenzen ist die Fokussierung auf den Kunden. Der Kunde muss einen unverwechselbaren, einzigartigen Leistungsvorteil durch das Produkt wahrnehmen und sich somit langfristig an das Gut und somit an das Unternehmen binden wollen.⁴ Erreicht werden kann dieses durch die kontinuierliche Stärkung der Kundenzufriedenheit, denn je höher der Nutzen und die Zufriedenheit des Verbrauchers sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde dem Produkt die Treue hält.

2.2.2 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur eines Unternehmens, welche ein Teil der Gesellschaftskultur ist und oftmals von der Landeskultur des Unternehmenssitzes geprägt ist, kann ebenfalls eine herausragende Fähigkeit sein und wird definiert als die Gesamtheit aller in einer Gesellschaft vorherrschenden Traditionen, Normen, Denkhaltungen und Wertvorstellungen, die das Handeln eines Einzelnen bestimmen.⁵ Jedes Unternehmen bildet für sich selbst eine Einheit mit den für sich wichtigen, individuellen und spezifischen Wertvorstellungen, die von der ganzen Organisation, ganz besonders aber von den Mitarbeitern, aufgenommen und gelebt wird.⁶ Des Weiteren sollte die Unternehmenskultur eines Unternehmens spezifischen Leitbildern folgen, um den Mitarbeitern und darüber hinaus der ganzen Organisation einen Orientierungsrahmen für die Zielbildung und Planung zu gewährleisten. Dieser Orientierungsrahmen sollte darüber hinaus einen Eckpfeiler für die Führung darstellen und eine Motivations- und Koordinationsfunktion für sämtliche Mitarbeiter auf allen Organisationsstufen darstellen.⁷

2.2.3 Total Quality Management

[...]

1 Vgl. Jaspers (2004), S. 30.

2 Vgl. Notger; Kiesel (2002), S. 315.

3 Vgl. Notger; Kiesel (2002), S. 315.

4 Vgl. Jaspers (2004), S. 29f.

5 Vgl. Notger; Kiesel (2002), S. 78.

6 Vgl. Notger, Kiesel (2002), S. 79.

7 Vgl. Gardini (2003), S. 27.