Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration -
Konzepte zu einem ganzheitlichen M&A-Management

Im Rahmen des Seminars zum Strategischen Management
„Mergers & Acquisitions - Erfolgs- und Misserfolgsstrategien“
im Sommersemester 2005
.
Institut für Betriebswirtschaftslehre
Lehrstuhl für Strategisches Management und Tourismusmanagement
Universität Lüneburg
am 30. September 2005

von

Jörg Menke 
Malte Niebuhr 
Dennis Pohlmann

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis IV

1. Einleitung 1
1.1 Entwicklung von M&A 1
1.2 Problematik von M&A 2
1.3 Vorgehensweise und Zielsetzung 3

2. Definition und Begriffsabgrenzung der Post Merger Integration 5
2.1 Definitionen 5
2.1.1 Unternehmenszusammenschluss 5
2.1.2 Merger (Fusion) 6
2.1.3 Akquisition (Übernahme) 6
2.2 Begriffsabgrenzung 7
2.3 Einordnung der Post Merger Integrationsphase 8

3. Erfolgsmodelle der Post Merger Integration 10
3.1 Das 7 K-Modell nach Jansen 10
3.2 Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration nach Koch 12
3.3 Der Ansatz von A.T. Kearney 12
3.4 Gegenüberstellung 13

4. Die Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration 16
4.1 Die Vision 16
4.1.1 Einordnung anhand des St. Galler Management-Konzepts 16
4.1.2 Relevanz einer Vision 17
4.1.3 Inhaltliche Ausgestaltung einer Vision 18
4.2. Realisierung von Synergien 20
4.2.1 Definition der Begriffe Wachstum und Synergie 20
4.2.2 Synergiequellen 22
4.2.3 Kostensynergien 22
4.2.3.1 Voraussetzungen für Kostensynergien 22
4.2.3.2 Systematisierung von Kostensynergiepotentialen 23
4.2.3.2.1 Kostensynergiepotentiale in der Beschaffung 24
4.2.3.2.2 Kostensynergiepotentiale in der Produktion 25
4.2.3.2.3 Kostensynergiepotentiale in der Unternehmensinfrastruktur 27
4.2.4 Erlössynergien 27
4.2.4.1 Vernachlässigung von Erlössynergien 27
4.2.4.2 Ansatzpunkte für Erlössynergien 29
4.3 Human Resources 31
4.3.1 Personal 31
4.3.2 Personalauswahl 34
4.3.3 Führung 35
4.3.4 Führungsstil 37
4.4 Unternehmenskultur 38
4.4.1 Bedeutung der Unternehmenskultur 38
4.4.2 Strategien für eine erfolgreiche kulturelle Integration 39
4.4.2.1 Monokulturstrategie 39
4.4.2.2 Multikulturstrategie 40
4.4.2.3 Mischkulturstrategie 40
4.5 Kommunikation 41
4.5.1 Bedeutung der Kommunikation 41
4.5.2 Grundregeln erfolgreicher Kommunikation 42
4.5.3 Aufgaben der Kommunikationsträger 44
4.6 Koordination der Integration 45
4.6.1 Organisation 45
4.6.2 Integrationsgeschwindigkeit 47
4.7 Integrationscontrolling 50
4.7.1 Regelkreis des Integrationscontrollings 51
4.7.2 Die Balanced Scorecard 52
4.7.3 Einflussfaktoren eines erfolgreichen Controllingprozesses 54

5. Fazit 57

Literaturverzeichnis 61

Internetquellenverzeichnis 66

1. Einleitung

1.1 Entwicklung von M&A

Die Globalisierung und die immer schneller wachsenden Märkte setzen die Unternehmen unter Druck. Handelsbarrieren werden abgebaut und der Welthandel nimmt immer größere Dimensionen an. Unternehmen finden ihre Wettbewerber nicht mehr nur innerhalb der geographischen Landesgrenzen, sondern konkurrieren im globalen Umfeld. Unternehmen müssen sich deshalb neuer, innovativer Instrumente bedienen, um grundsätzlichen Veränderungen stand zu halten.¹ Fusionen sind in dieser Phase somit nicht der Machtgier international agierender Global Player zuzuordnen, sondern sie sind z. T. eine unumgängliche Notwendigkeit, um das eigene Unternehmen zu erhalten. Es sollte klar sein, dass ein fusioniertes Unternehmen anschließend wiederum mit neuen Herausforderungen konfrontiert wird, als dies vorab als z.B. regional agierendes Unternehmen der Fall war.²

Während Mitte der 90er Jahre die Unternehmensoptimierungen als Reaktion auf diese Entwicklung primär auf dem Kostenabbau durch Restrukturierung und Personalabbau fokussiert waren (Lean Management), wandelte sich diese Ansicht mit dem Ziel, Wachstum zu generieren. Im Global PMI Survey³ der Beratungsgesellschaft A.T. Kearney von 1998 über die M&A-Aktivität, wurden 103 Unternehmen befragt, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren. Dabei wurde bekannt, dass 85% aller Fusionen das Wachstum des Kerngeschäfts als Ziel haben. Die Realisierung von Kostensynergien und der Zukauf neuer Technologien folgen auf den Plätzen zwei und drei. Dem Attackieren des Marktes oder der Erzielung von Steuervorteilen kommt im Rahmen von M&A eine untergeordnete Bedeutung zu.⁴

In letzter Zeit ist eine immer stärkere Zunahme an Transaktionen festzustellen. Gösche geht davon aus, dass dieser Trend aufgrund zunehmender Ost-West Kontrakte und Abbaus politischer Blöcke und Barrieren in Zukunft weiter anhalten wird.⁵ Unternehmensfusionen sind somit derzeit ein probates Mittel und eine Abnahme der Transaktionen scheint nicht in Sicht. Würden die Zusammenschlüsse erfolgreich abgewickelt werden, bestehe kein Grund zur Unruhe. Dies ist in der Realität jedoch nicht der Fall, da viele Fusionen scheitern.

Unternehmensberatungsgesellschaften veröffentlichen hierzu sog. Misserfolgsraten. Erfolg von Fusionen ist hierbei im allgemeinen Sprachgebrauch gleich zu setzen mit der Steigerung des Unternehmenswertes.⁶ Erfolg ist aber immer auch abhängig von der subjektiven Zielsetzung, die mit einer Akquisition verbunden ist. Somit sind insbesondere Skandalmeldungen über das Scheitern von Fusionen kritisch zu sehen, da die Ziel-Parameter unterschiedlich gesetzt sein könnten.⁷ McKinsey verwies bereits 1984 auf eine Erfolgsrate bei Fusionen in Höhe von 23%. Im Umkehrschluss folgt eine Misserfolgsrate i.H.v. 77%. Porter berichtet 1987 von 60% Misserfolgen. Auch zehn Jahre später scheinen sich die unbefriedigenden Ergebnisse nicht gewandelt zu haben. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG bestätigte 1997 in einer Untersuchung, dass über 50% der Fusionen „mehr oder weniger deutliche Misserfolge waren“⁸

Es lässt sich somit konstatieren, dass in der Umsetzung der Unternehmenszusammenschlüsse keinerlei Fortschritte erkennbar sind. Auf der anderen Seite gibt es immer wieder Unternehmen, die entweder den richtigen Partner finden und in der Integrationsphase weniger Fehler machen, um folglich einen erfolgreichen M&A abzuschließen. Was machen diese Unternehmen besser als das Gros der weniger erfolgreichen?

1.2 Problematik von M&A

Die Erfolglosigkeit der M&A kann mehrere Ursachen haben. Es wird z. B. vermutet, dass sich Zufriedenheit bei den Beteiligten nach Beschluss eines Unternehmenszusammenschlusses einstellt, sobald durch die Realisierung von Synergieeffekten die ersten Kosten gesenkt und Gewinne gesteigert wurden. Insbesondere die Führungskräfte machen sich zu diesem Zeitpunkt oftmals nicht genügend Gedanken über das weitere Voranschreiten, zumal die Shareholder-Value- Interessierten durch den M&A meist schon auf ihre Kosten gekommen sind, da z. B. bereits erste Kurssteigerungen an den Börsen zu notieren waren.⁹ Anschaulich, wenn auch weit entfernt von der Ökonomie, wird eine Fusion deshalb auch gern mit einer Hochzeit verglichen, wobei die anfängliche Euphorie über ein rauschendes Fest mit anschließenden Flitterwochen darüber hinweg täuschen, dass die Dauerhaftigkeit in den Folgeperioden bzw. im „Ehealltag“ unter Beweis gestellt werden muss.¹⁰

[....]

1 Vgl. Behrens/Merkel (1992), S. 10

2 Vgl. Grosse-Leege (2000), S.3

3 Der 2. Global PMI Survey ist einzusehen unter:
http://www.atkearney.de/content/veroeffentlichungen/artikel.php/id/49437

4 Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 33 f.

5 Vgl. Gösche (1991), S. 12

6 Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 13

7 Vgl. Clever (1993), S. 23

8 Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 36

9 Vgl. Grosse-Leege (2000), S. 5

10 Vgl. Töpfer (2000), S. 12