FOM – Fachhochschule Ökonomie & Management Essen
Duisburg, 14. Dezember 2005

Erfahrungskurvenkonzept - Entstehung
und aktuelle Fortentwicklung

von: Jenny Geihsen

INHALTSVERZEICHNIS

I Einleitung  1

I.1 Entwicklung und Zweck der strategischen Unternehmensführung 1
I.2 Einordnung des Erfahrungskurvenkonzepts in die strategische Unternehmensführung  2
I.3 Gang der Untersuchung 3

II Der Erfahrungskurven-Effekt  4

II.1 Definition – Das Erfahrungskurven-Konzept  4
II.2 Begriffserläuterung 5

II.2.1 Die Problematik des Kostenbegriffs  5
II.2.2 Die Problematik des Produktionsbegriffs  6

II.3 Bestimmungsfaktoren des Erfahrungskurven-Effektes  6

II.3.1 Die Lernkurve 6
II.3.2 Economies of scale (Größendegression) und Erfahrungskurve 7
II.3.3 Der technische Fortschritt  7
II.3.4 Die Rationalisierung 8

III Das PIMS Programm  8

III.1 Begriff und Entstehung 8
III.2 Struktur und Datenerhebung 9
III.3 PIMS-Modelle 12
III.4 Aktueller Stand des PIMS-Programms 14

IV Anwendung im Unternehmen sowie kritische Würdigung  15

IV.1 Anwendung im Unternehmen: Fall Hoesch 15
IV.2 Erfahrungskurveneffekt  16
IV.3 PIMS  17

V Fazit  17

LITERATURVERZEICHNIS  19

 

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

PAR-ROI = „typischer“ ROI
PIMS = Profit Impact of Market Strategy
PROM = Profitability Optimization Model
ROI = Return on Investment
ROLA = Report on Look Alikes
ROS = Return on Sales
SGE = Strategische Geschäftseinheit
SPI = Strategic Planning Institute
[...]
 

I Einleitung

I.1 Entwicklung und Zweck der strategischen Unternehmensführung

Die strategische Unternehmensführung hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen¹. Die Unternehmensführung muss die rasch auftretenden Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen können und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Gewinnpotentialen durchführen². Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben³. Wesentlich Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung⁴ beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unternehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden⁵. Erwähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte⁶, sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen „divisions“ Unternehmensstrukturen, die durch die Erkenntnis Chandlers: „Structure follows strategy“⁷ gefördert wurde. Auf diese Faktoren geht der Verfasser in dieser Seminararbeit nicht intensiver ein. Als dritter Faktor galt die Weiterentwicklung des methodischen Instrumentariums der strategischen Planung. Um zu einer systema- tischen Entscheidungsvorbereitung zu gelangen, wurden in den 60er Jahren Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung eingesetzt, sowie einfache Wenn-Dann-Wirkungsmodelle herangezogen. Im verstärkten Maße wurden in den 70er Jahren Lern- und Erfahrungskurven, Portfoliomethoden und Stärken – und Schwächenanalysen angewandt¹. Die spezifische Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung liegt nicht darin, Absichten und Ziele als gegeben hinzunehmen, sondern in der Schaffung und Erhaltung von Ertragspotentialen². Die Formulierung der Strategien erfolgt auf folgenden Ebenen:

1. Unternehmensstrategie (corporate strategy): Festlegung des Produkt- Markt-Konzepts
2. Geschäftsfeldstrategie ( business strategy): Kostenführerschaft, Differenzierung, Nischenpolitik und Konzentration auf Schwerpunkte³.
3. Und in einzelnen betrieblichen Funktionalbereichen ( functional area strategy)⁴

I.2 Einordnung des Erfahrungskurvenkonzepts in die strategische Unternehmensführung

Die Unternehmensstrategie kann mit Hilfe sog. Portfolio-Matrizen abgebildet werden. Die einfachste und zugleich bekannteste dieser Matrizen, das Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio, wurde von der Bosten Consulting Group entwickelt. Bei der Entwicklung dieser Matrize untersuchte die BCG den Erfahrungskurven-Effekt⁵. Dieser erwies sich als rationale Erklärungsmöglichkeit für die wettbewerbspolitischen und preispolitischen Vorgänge in einigen sehr schnell wachsenden Bereichen der Industrie. Die Untersuchung verdeutlicht, dass für jede Unternehmensführung der grundlegende Zusammenhang zwischen Kosten, Wachstum und Marktanteilen von großer Bedeutung ist¹. „Jeder Unternehmer, der bestimmte grundlegende Fragen seines Geschäftes besser beantworten kann als seine Konkurrenten, hat entscheidende strategische Vorteile.“² Mit Hilfe der Erfahrungskurven lassen sich unter anderem folgende Fragen analysieren:

- Wie ist die Kostensituation der Wettbewerber?
- Welchem Einfluss haben Marktanteilveränderungen auf die Kostenentwicklung und Ertragspotentiale der Wettbewerber?
- Welche Kostensenkung ist bei welchem Marktwachstum zum Erhalt der strategischen Position notwendig?

I.3 Gang der Untersuchung

[...]

1 Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling – Grundlagen und Einsatzgebiete S. 115

2 Vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung S. 36

3 Vgl. Schreyögg, G.: Unternehmensstrategie, S. 80

4 „Die strategische Unternehmensplanung ist Teil der der strategischen Führung der Unternehmung;“ vgl. Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensführung S. 35

5 Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung S. 30

6 Vgl. ebenda S.31

7 Vgl. ebenda S.31

1 Vgl. Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung S.32

2 Vgl. Gälweiler, A.: Unternehmensplanung S. 149

3 Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile S. 38

4 Vgl. Peemöller, V.H.: Controlling. Grundlagen und Einsatzgebiete S.154-163

5 Der Erfahrungskurven-Effekt betrifft alle Kosten-Element ( Kapital., Verwaltungs-, Produktions-, Entwicklungs- und Marketingkosten) und sagt im wesentlichen aus, dass mit steigender Produktionsmenge die Kosten pro Stück fallen. Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie.

1 Vgl. Henderson, B.D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie S. 10-12

2 Vgl. ebenda S. 13