Katholische Fachhochschule Nordrhein-Westfalen,
Abteilung Köln
Fachbereich Gesundheitswesen
Studiengang Pflegemanagement
Diplomarbeit zur Erlangung des Grades
„Diplom-Pflegewirtin (FH)“

Die Balanced Scorecard Möglichkeiten und Grenzen für das Pflegemanagement

eingereicht von:
Andrea Hopmann

Juni 2005

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... 4
Tabellenverzeichnis ... 4

1 Einleitung  ... 5
1.1 Einführung in die Thematik  ... 5
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit  ... 6

2 Grundlagen zur Balanced Scorecard  ... 7
2.1 Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard ... 7
2.2 Alternative Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung ... 8
2.2.1 Probleme mit herkömmlichen Kennzahlensystemen  ... 9
2.3 Aufbau der Balanced Scorecard  ... 10
2.3.1 Strategie und Ursache-Wirkungsbeziehungen ... 11
2.3.2 Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard  ... 12
2.3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive  ... 12
2.3.2.2 Die Kundenperspektive ... 13
2.3.2.3 Die Interne Prozessperspektive ... 15
2.3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive ... 16
2.3.3 Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber  ... 19
2.4 Der Implementierungsprozess der Balanced Scorecard  ... 20
2.5 Bisherige Erfahrungen mit der Balanced Scorecard im erwerbswirtschaftlichen Bereich  ... 25

3 Rahmenbedingungen im Krankenhaus ... 27
3.1 Das Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen ... 27
3.2 Besondere Situation im Gesundheitswesen  ... 28
3.3 Derzeitige Situation im Krankenhaus ... 29
3.3.1 Finanzielle Situation ... 29
3.3.2 Demografische Entwicklung  ... 31
3.3.3 Technischer Fortschritt  ... 31
3.3.4 Anforderungen der Patienten und anderer beteiligter Parteien ... 32
3.4 Die Situation des Pflegedienstes im Krankenhaus ... 33

4 Modifikation der Balanced Scorecard für den Pflegedienst im Krankenhaus ... 37
4.1 Der Pflegedienst als strategische Geschäftseinheit  ... 37
4.2 Die Finanzperspektive  ... 39
4.2.1 Die Finanzperspektive im Krankenhaus ... 39
4.2.2 Die Finanzperspektive im Pflegedienst  ... 41
4.3 Die Kundenperspektive ... 46
4.3.1 Die Kundenperspektive im Krankenhaus  ... 46
4.3.2 Die Kundenperspektive im Pflegedienst ... 48
4.4 Die interne Prozessperspektive  ... 49
4.4.1 Die interne Prozessperspektive im Krankenhaus ... 49
4.4.2 Die interne Prozessperspektive im Pflegedienst  ... 51
4.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive ... 53
4.5.1 Mitarbeiterzufriedenheit  ... 54
4.5.2 Mitarbeiterqualifikation ... 55
4.5.3 Informationssysteme / Kommunikation ... 56
4.5.4 Technologie / Infrastruktur ... 58
4.6 Ursache-Wirkungsketten ... 59
4.7 Integration der Balanced Scorecard in die Managementsysteme im Krankenhaus  ... 61
4.7.1 Balanced Scorecard und Controlling ... 61
4.7.2 Berichtswesen  ... 64
4.7.3 Abstimmung der Balanced Scorecard mit der Budget- und Investitionsplanung ... 67
4.7.4 Verknüpfung der Balanced Scorecard mit finanziellen Anreizsystemen ... 68
4.7.5 Balanced Scorecard und Qualitätsmanagement ... 72
4.7.6 Balanced Scorecard und Risikomanagement ... 74

5 In der Literatur beschriebene Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard im Krankenhaus ... 78
5.1 Stärken der Balanced Scorecard  ... 78
5.2 Schwächen der Balanced Scorecard ... 78

6 Bisherige Erfahrungen mit der Balanced Scorecard im Krankenhaus und in der Pflege  ... 80
6.1 Erfahrungen im Krankenhaus  ... 80
6.2 Erfahrungen in der Pflege  ... 81

7 Bewertung der Balanced Scorecard durch das Pflegemanagement im Krankenhaus ... 83
7.1 Schriftliche Befragung der Mitglieder eines Berufsverbandes leitender Pflegepersonen zur Verbreitung und Anwendung der Balanced Scorecard im Krankenhaus  ... 83
7.1.1 Forschungsdesign  ... 83
7.1.2 Auswertung ... 84
7.2 Mündliche Befragung von Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren zur praktischen Anwendung und Bewertung der Balanced Scorecard im Krankenhaus ...87
7.2.1 Forschungsdesign  ... 87
7.2.2 Krankenhäuser und befragte Personen ... 90
7.2.3 Derzeitiger Umsetzungsstand und Reichweite der Balanced Scorecard im Krankenhaus ... 91
7.2.4 Perspektiven der Balanced Scorecard in den befragten Krankenhäusern ... 91
7.2.5 Kennzahlen zur Abbildung des Pflegedienstes, Zielvorgaben und Initiativen sowie eine Bewertung der Aussagekraft einzelner Kennzahlen ... 92
7.2.6 Bewertung der Balanced Scorecard durch das Pflegemanagement  ... 98
7.2.6.1 Wie umfassend ist der Pflegedienst in der Balanced Scorecard abgebildet?  ... 98
7.2.6.2 Eignung der Balanced Scorecard für die Steuerung des Pflegedienstes ... 99
7.2.6.3 Vorteile der Balanced Scorecard für das Pflegemanagement ... 99
7.2.6.4 Nachteile der Balanced Scorecard für das Pflegemanagement ... 102
7.2.6.5 Bewertung der Komplexität des BSC-Systems  ... 104
7.2.6.6 Anwendung eines finanziellen Anreizsystems ... 105

8 Resümee und Ausblick  ... 106

9 Anhang  ... 110
9.1 Anschreiben und Fragebogen zur schriftlichen Befragung der Mitglieder der Bundesarbeitsgemeinschaft Leitender Krankenpflegepersonen (BALK) e.V., Landesgruppe NRW ... 110
9.2 Interviewleitfaden zur Bewertung der Balanced Scorecard durch das Pflegemanagement ... 113

10 Literaturverzeichnis ... 116

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik

Die komplexen Anforderungen im Gesundheitswesen stellen die Krankenhausleitung vor umfangreiche Herausforderungen. Gesetzgeber und Kostenträger greifen mit weitreichenden Regelungen in den Krankenhausbetrieb ein. Der derzeit schon immense Kostendruck wird für Krankenhäuser auch zukünftig weiter zunehmen. Das DRG-Zeitalter von pauschalierter Vergütung und Transparenz geht mit einem zunehmenden Wettbewerb zwischen den Leistungserbringern im Gesundheitswesen einher, der sich langfristig durch die Qualität entscheiden wird.

Gleichzeitig bewegt sich im Krankenhausmanagement vieles nur langsam. Berufsständisches Denken ist bei den Anforderungen an eine interdisziplinäre Zusammenarbeit immer noch in vielen Köpfen. Im allgemein angesagten Spartrend bleiben zukunftsträchtige Überlegungen und Maßnahmen oftmals auf der Strecke. Der Paradigmenwechsel vom Selbstkostendeckungsprinzip zum Wirtschaftsunternehmen Krankenhaus ist in vielen Einrichtungen noch nicht vollzogen.

Auch das Pflegemanagement als Führung der größten Berufsgruppe im Krankenhaus muss sich in diesem Gesamtkontext positionieren um seine Mitbestimmung behaupten zu können. Mitarbeiter erfolgreich zu führen und für die Bewältigung der differenzierten Aufgaben zu befähigen, Entwicklungen und Anforderungen im Gesundheitswesen zu erkennen und frühzeitig darauf zu reagieren sind einige Ziele des professionellen Pflegemanagements. Gleichzeitig muss die Führungsrolle im Spektrum der Gesamtorganisation erfüllt werden und nicht als Standesvertretung einer Berufsgruppe.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach einem innovativen und zukunftsorientierten Führungsinstrument, welches systematisch und zielorientiert auf die komplexen Bedingungen im Krankenhaus reagieren und gleichzeitig den spezifischen Bedingungen des Pflegedienstes gerecht werden kann.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Eignung der Balanced Scorecard zur Steuerung des Pflegedienstes vor dem Hintergrund des Krankenhausbetriebes zu beleuchten. Nachdem zunächst in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen und bisherigen Erfahrungen im erwerbswirtschaftlichen Bereich dargestellt werden, geht es im folgenden um die Betrachtung des Krankenhausbetriebes und Pflegedienstes mit seinen Besonderheiten sowie in seiner derzeitigen Situation. In Kapitel 4 wird der Versuch unternommen, auf Grundlage einer Literaturauswertung eine Modifikation der Balanced Scorecard für den Pflegedienst des Krankenhauses vorzunehmen. In Kapitel 6 geht es schließlich um die Verbreitung und Anwendung der Balanced Scorecard im Krankenhausbereich, dem in einer schriftlichen Befragung von leitenden Pflegekräften nachgegangen wurde. Die Abbildung pflegerischer Leistung und eine Bewertung des Systems für den Pflegedienst wurde in Interviews mit Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren, die mit dem System der Balanced Scorecard arbeiten, ermittelt.

Auch wenn in der Arbeit zumeist die männliche Form verwendet wird, ist in gleicher Weise auch die weibliche Form mit eingeschlossen. Wenn in der Arbeit die Besonderheiten des Krankenhaussektors herausgestellt werden, beziehen sich diese auf die nach §108 SGB V zugelassenen Krankenhäuser.

2 Grundlagen zur Balanced Scorecard
2.1 Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre im vergangenen Jahrhundert in den USA von Prof. Robert S. Kaplan von der Harvard University und David P. Norton, Geschäftsführer des Nolan Norton Instituts, in Zusammenarbeit mit Vertretern aus der Industrie entwickelt. Die Balanced Scorecard war das Ergebnis einer einjährigen Studie, die in mehreren Unternehmen durchgeführt wurde, mit dem Grundgedanken, dass herkömmliche Performance-Measurement-Ansätze zunehmend ungeeignet wären, da sie vor allem auf Finanzkennzahlen basieren und damit zukünftige wertschöpfende Tätigkeiten in Unternehmen verhindern. David Norton leitete die Studie, die akademische Beratung kam von Robert Kaplan. Zusammen mit 12 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (Industrie und Dienstleistungsunternehmen) wurde ein neues Performance- Measurement-Modell entwickelt, was schließlich zum Modell der Balanced Scorecard führte. ¹

Performance Measurement kann übersetzt werden mit Leistungsmessung² oder auch Messung des prozentualen Wertzuwachses eines Unternehmens³.

Die Balanced Scorecard ist jedoch kein neues Kennzahlensystem, das auch nicht finanzielle Kennzahlen integriert. Sie ist weit mehr als das, ein Managementsystem, das die Funktion hat, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozess der Organisation zu gestalten. Durch eine vernetzte Mehrdimensionalität verschiedener Steuerungsgrößen werden finanzielle Ergebnisse mit den dahinterliegenden Ursachen verknüpft.⁴ Bereits der Name „Balance“ weist auf eine gewisse Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, sowie Spät- und Frühindikatoren hin⁵.

Hilfreich kann es in diesem Zusammenhang sein, die unterschiedlichen Entwicklungsstufen von Kennzahlensystemen zu betrachten.

2.2 Alternative Kennzahlensysteme zur Unternehmenssteuerung

Heberer u.a. unterscheiden drei Entwicklungsstufen von Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung:

• auf klassischen Finanzkennzahlen beruhende Konzepte,
• eine Kombination monetärer und nicht-monetärer Kennzahlen,
• Systeme zur strategischen Unternehmenssteuerung.

Die Unternehmenssteuerung über Finanzkennzahlen basiert auf dem klassischen Konzept von DuPont, bei dem es darum geht, die Kapitalrendite zu analysieren und zu steuern. Zielgröße ist in erster Linie der „return on investment“ (ROI), der investiertes Kapital und den Umsatz ins Verhältnis zum Gewinn setzt. Alle nicht-monetären Faktoren werden bei dieser Art der Unternehmenssteuerung außer acht gelassen. Die Unternehmenssteuerung über monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen stellt bereits eine Weiterentwicklung dar. Bei der Definition von Hauptleistungsindikatoren wird durch den Einschluss von nichtmonetären Indikatoren die zunehmende Bedeutung immaterieller Produktionsfaktoren (Qualifikation, Synergien, Motivation,...) als weitere Parameter für den Unternehmenserfolg berücksichtigt.

Branchenspezifische Hauptleistungsindikatoren sind besonders zum Leistungsvergleich zwischen einzelnen Unternehmen (Benchmarking) geeignet. Aber auch diese Art der Steuerung hat einen Makel. Sie ist nicht in Bezug gesetzt zu Zielen und Strategien eines Unternehmens. Im Vergleich dazu wurden Kennzahlensysteme zur strategischen Unternehmenssteuerung entwickelt, um Unternehmensziele unter Berücksichtigung unterschiedlicher Interessengruppen (Kunden, Zulieferer, Mitarbeiter,...) zu definieren und umzusetzen und gleichzeitig zu prüfen, ob im Unternehmen die strategisch richtigen Dinge getan werden.⁶ In diese Art der Kennzahlensysteme könnte man auch die Balanced Scorecard einordnen, wollte man sie denn als Kennzahlensystem bezeichnen.

[...]

1 vergl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.; Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, Seite VII

2 Langenscheidts Eurowörterbuch Englisch, Berlin – München 1997, Seite 186 / 217

3 Duden, das Fremdwörterbuch, Mannheim 1997, Seite 610

4 vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite V

5 vergl. Kaplan / Norton, a.a.O., Seite VII

6 vergl. Heberer, Michael u.a., Welche Kennzahlen braucht die Spitalführung? Konzept und Anwendung der Balanced Scorecard, in: Schweizerische Ärztezeitung, 9/2002, Seite 427f