FACHHOCHSCHULE HEILBRONN
Hochschule für Technik und Wirtschaft
Seminar E-Business Betriebswirtschaft
Sommersemester 2005

Kundenbindung und Profit: Wann zahlt sich
Kundenbindungsmanagement aus? Eine kritische Analyse

von: Detmar Powilleit

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

1. Einleitung  1

1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung  2
1.3 Abgrenzung des Themas  2

2. Kundenbindung als Zieldimension im Unternehmen 4

2.1 Wandel der Wettbewerbssituation 4
2.2 Grundlagen der Kundenbindung  5

2.2.1 Begriffliche Erklärung der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements  5
2.2.2 Kundenbindungsmanagement früher und heute 5
2.2.3 Überblick und kritische Analyse einiger Instrumente des Kundenbindungsmanagements  6

2.2.3.1 Klassische Instrumente 7
2.2.3.2 Moderne Instrumente  9

3. Grundlagen für das Management von Kundenbindungen 12

3.1 Database-Management 12
3.2 Kundenbewertungsmethoden 13

3.2.1 Customer Lifetime Value 13
3.2.2 Kunden-Portfolio-Analyse  16
3.2.3 Scoring-Modelle 17

3.3 Kundenwertberechnung  17

3.3.1 Kundenertragswert 17
3.3.2. Kundenzukunftswert  20

4. Kundenbeziehung und Unternehmensgewinn  22

5. Kundenbindungsstrategien unter Berücksichtigung von Kundentreue und Profitabilität  23

6. Fazit  25

Literaturverzeichnis
 

Abkürzungsverzeichnis

CLV = Customer Lifetime Value
CRM = Customer Relationship Management
FAQ = Frequently Asked Questions
KBM = Kundenbindungsmanagement

Management Summary

Die Entwicklungen auf den Märkten der globalisierten Welt führen dazu, dass die bis vor Jahren bekannte Kundentreue durch einen zunehmenden Wettbewerb um Kunden immer mehr abnimmt. Es hat sich gezeigt, dass es aus Sicht des Unternehmens sinnvoll ist, den Focus seiner Bemühungen auf die Bindung vorhandener Kundenstrukturen zu legen, da sowohl die Neugewinnung wie auch die Rückgewinnung von Kunden einen unverhältnismäßig hohen Aufwand darstellen. Die Vielzahl der Maßnahmen, die im Rahmen aller Kundenbindungsmaßnahmen zum Einsatz kommen können, macht es notwendig, die bekannten klassischen und modernen Instrumente innerhalb eines Marketing-Plans kundenindividuell und in wechselseitiger Interaktion mit dem Kunden so anzuwenden, dass es positive Auswirkungen auf die Wertschöpfung des Anbieters hat. Grundlage hierfür bildet der strukturierte Umgang mit den vorhandenen Kundendaten. Diese gilt es gezielt so zu erheben, zu strukturieren und auszuwerten, so dass der finanzielle Einsatz des Marketingaufwandes der zur Bindung eines Kunden notwendig ist, in einem angemessenen Verhältnis zu seinem bisherigen und zukünftigen Ertrag steht. Die aufgezeigten Ansätze zur Ermittlung des Kundenwertes haben unterschiedliche Ansätze und sind die Basis für die Einteilung des Gesamtkundenportfolios in unterschiedliche Kundengruppen. Die Annahme, dass die Dauer der Kundenverbindung per se ein Garant für hohe Erträge ist, gehört der Vergangenheit an. Für die unterschiedlichen Kundengruppen wird eine Standortbestimmung durchgeführt und daraus für jede Gruppe eigene Handlungsanweisungen und Strategien hinsichtlich der Maßnahmen zur Bindung ans Unternehmen entwickelt. Diese Strategien sind der Schlüssel zum Erfolg. Denn nur wer seine Kunden und deren Wünsche kennt und weiß, welchen Preis er für die Erfüllung dieser Wünsche zu zahlen bereit und / oder im Stande ist, kann die Gewinnentwicklung seines Unternehmens bereits im Vorfeld positiv beeinflussen. Die Maßnahmen, dies alles umzusetzen, stellen sowohl die Unternehmen wie auch die Kunden teilweise vor ungewollte, ungewohnte und teilweise auch vor unzumutbare Situationen. Eine gute und vernünftige Auseinandersetzung mit dem Thema ist daher für beide Seiten unerlässlich. Diese Arbeit leistet einen Beitrag dazu.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Verhältnis zwischen Anbieter und Kunden unterliegt ständigen Veränderungen. In den letzten Jahren konnte eine fortlaufende Wandlung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt beobachtet werden. D.h., mehr als früher entscheidet der Kunde, bei welchem Verkäufer er zu welchem Preis das gewünschte Produkt einkaufen will. Die Treue zu einem Anbieter nimmt tendenziell immer mehr ab. Verstärkt wird diese Entwicklung durch eine Verschärfung des internationalen Wettbewerbs, eine zunehmende Individualisierung der Kundenansprüche, sowie ein verlangsamtes Wachstum der Märkte. Dies führt dazu, dass heute und in Zukunft der Kundenorientierung eine noch wichtigere Bedeutung zukommt. Das zwingt die Unternehmen zu verstärkten Bemühungen Kunden an sich zu binden. Jedoch ist es nicht damit getan, den Kunden an sich in den Mittelpunkt zu rücken und die Befriedigung seiner Bedürfnisse an erste Stelle zu setzen. Vielmehr sollte es eine Unternehmensaufgabe sein, zu ermitteln, wie viel einem Unternehmen ein Kunde an Ertrag bringt und wie viel er das Unternehmen kostet. Wichtig dabei ist, dass eine solche Gegenüberstellung nicht nur die Vergangenheit, sondern auch die Zukunft berücksichtigt, da die Dauer einer Kundenbindung von entscheidender Bedeutung für den Ertrag ist. Unternehmen sollten sich daher darüber bewusst werden, was es sie kostet, einen Kunden zu verlieren, was ein Kunde dem Unternehmen wert ist und was zu unternehmen ist, um einen Kunden möglichst lange zu binden, da der Kunde kein kurzfristiger Umsatzträger, sondern ein langfristiges Investitionsobjekt ist.¹

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, die Thematik der Kundenbindung und des damit verbundenen Profits näher zu untersuchen und kritisch zu analysieren, ob und wie sich Kundenbindungsmanagement (KBM) auszahlt. Zunächst werden Grundlagen und Geschichte der Kundenbindung sowie die Instrumente des KBM aufgezeigt. Im Anschluss wird auf die Grundlagen für das Management von Kundenbindungen näher eingegangen. Ebenso werden die Methoden zur Kundenbewertung und zur Berechnung des Kunden(zukunfts)wertes beleuchtet. Dabei wird anhand konkreter Zahlenangaben ermittelt, welchen Wert eine durchschnittliche Kundenverbindung für Unternehmen verschiedener Branchen hat. Diese Zahlen sind auf Literaturangaben gestützt. Nach einer Untersuchung zwischen der Dauer der Kundenbeziehung und dem daraus entstehenden Unternehmensgewinn werden abschließend unterschiedliche Kundenbindungsstrategien unter Berücksichtigung von Kundentreue und Profitabilität analysiert.

1.3 Abgrenzung des Themas

Abb. 1: Komponenten des Kundenmanagements [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

Im Bereich Kundenbeziehungsmanagement (CRM = Customer Relationship Management) hat das Thema Kundenbindung den gleichen Stellenwert wie die Kundenakquisition und die Wiedergewinnung verlorener Kunden. Da der einzelne Kunde als langfristiges Investitionsobjekt zu sehen ist, liefert die Kundenwertermittlung wertvolle Hinweise für die Entscheidung Kundenbindung kontra Kundenakquisition.² Es soll hier nur kurz darauf eingegangen werden, dass zahlreiche Untersuchungen ergeben haben, dass die Akquisition eines Neukunden mindestens fünfmal soviel kostet, wie die Bemühungen, einen bestehenden Kunden zu halten,³ und sich aus einer um fünf Prozent verbesserten Kundenbindung, je nach Branche, die Erträge um bis zu 85 Prozent steigern lassen.⁴ Allein diese Ergebnisse lassen den Schluss zu, dass es für Unternehmen effizient ist, mehr Geld in die Festigung bestehender Kundenbeziehungen zu investieren. ⁵ Die Rückgewinnung verlorener Kunden setzt vor allem bei den Kunden an, die einerseits attraktiv sind, z.B. durch eine erwartete Umsatzhöhe nach der Rückgewinnung oder durch die potenzielle Dauer der Geschäftsbeziehung, und bei denen man davon ausgeht, dass sie wieder zurückkommen. Einmal verlorene Kunden wieder zu gewinnen ist äußerst aufwändig. Daher ist es für jedes Unternehmen wichtig zu wissen, in welchem Ausmaß seine Kunden tatsächlich zufrieden oder weswegen sie unzufrieden sind. Die Gründe, warum ein Kunde den Anbieter wechselt, können vielfältig sein:

Abb. 2: Gründe zum Wechsel des Anbieters [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

Schwerpunkt dieser Arbeit bildet daher das KBM.

2. Kundenbindung als Zieldimension im Unternehmen

2.1 Wandel der Wettbewerbssituation

[...]

1 Vgl. Senft (1993), S. 1.

2 Vgl. Senft (1993), S. 18.

3 Vgl. Finkelman / Goland (1990), S. 3.

4 Vgl. Reichheld / Sasser (1990), S. 105-111.

5 Vgl. Senft (1993), S. 18.