Fachhochschule für angewandtes Management - Erding
Studiengang: MBA Seminar: Projektmanagement

Projektmanagement

von: Michael Korff

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung  4

2. Grundlagen  6

2.1 Projektportfoliomanagement 6
2.2 Projektorganisation 7

2.2.1 Linienprojektorganisation  8
2.2.2 Stablinienprojektorganisation  10
2.2.3 Matrixprojektorganisation  12
2.2.4 Reine Projektorganisation  13
2.2.5 Projektgesellschaft  14

2.3 Projektsteuerung  16

2.3.1 Projektleitung  16
2.3.2 Projektgruppe 24
2.3.3 Lenkungsausschuss 24

3. Projektablauf 25

3.1 Vorprojektphase  27
3.2 Planungsphase 34

3.2.1 Projektplanung  34
3.2.2 Planungsmethoden  45

3.3 Projektdurchführung  49
3.4 Projektabschluss  54
3.5 Nachprojektphase 55

4. Wissensmanagement 56

5. Projektmanagement-Systeme  59
 

1. Einleitung

Stark vereinfacht bedeutet Projektmanagement (PM) das Management von Zeit, Ressourcen und Kosten im Rahmen eines Projektes¹, wobei sichergestellt werden soll, dass die vereinbarten Ziele im Rahmen der finanziellen, personellen, terminlichen und technischen Vorgaben erreicht werden. Projektmanagement ist also die Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel zur Abwicklung eines Projektes. ² Dabei versteht man nach DIN 69901 unter einem Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

• Zielvorgabe,
• zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
• Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine
• projektspezifische Organisation.

"Wirtschaftshistoriker führen die Anfänge des Projektmanagements auf das Apollo Projekt der NASA zu Beginn der 60er Jahre zurück. Die erfolgreiche Erfahrung, die bei der Planung der Mondlandung gesammelt wurde, bildete den ersten Kern jenes modernen Projektmanagements, das ab den siebziger Jahren auch in der Privatwirtschaft mehr und mehr Anwendung fand." ³

In den vergangenen Jahren hat sich die Welt des Projektmanagements entscheidend geändert. Unternehmensfusionen, kürzere Produktlebenszyklen und die Verkürzung des "Time to Market" haben zu einer Projektinflation geführt. Die Optimierung projekt- und unternehmensübergreifender Kooperationen gewinnt daher im modernen Projektmanagement immer mehr an Bedeutung. Schnell und profitabel, innovativ und effektiv soll es sein: Das sind die Anforderungen, die das moderne Projektmanagement erfüllen muss. Denn: "Niemand wird immer weiter in ein Projekt investieren, wenn nichts dabei herauskommt." ⁴ In der Folge haben die Investitionen in Projektmanagement in den letzten Jahren beträchtlich zugenommen. Vor allem in den Bereichen Forschung und Entwicklung hat sich inzwischen das Projektmanagement als unverzichtbares Mittel erwiesen, um Zeit und Geld zu sparen.

"Interessenverbände wie z.B. die Gesellschaft für Projektmanagement oder das Project Management Institute (PMI) erfreuen sich regen Zulaufs. Dennoch bleiben die Projektergebnisse oftmals hinter den Erwartungen zurück. Gemäß dem von der Standish Group International im Jahr 2003 herausgegebenen CHAOS Report, in dem die Ergebnisse aus fast 10 Jahren Analyse in tausenden von IT-Projekten zusammengefasst sind, werden nur 34 % aller Softwareprojekte in der geplanten Zeit und mit dem geplanten Budget fertig gestellt. Viele dieser Projekte beinhalten am Ende nur noch einen Bruchteil der ursprünglich geplanten Funktionalität. Weitere Analysen, die sich mit Projekten außerhalb der IT-Bereiche beschäftigen, kommen zu ähnlichen Erkenntnissen. Langfristanalysen wie die der Standish Group International zeigen zwar über die Jahre betrachtet eine leicht positive Tendenz, absolut gesehen können die erreichten Ergebnisse jedoch nicht zufrieden stellen." ⁵ Die hier vorliegende Studienarbeit stellt daher den Versuch dar, einen kurzen Überblick über die komplexe Thematik zu vermitteln und bezieht sich inhaltlich auf die Vorlesung "Projektmanagement" im WS 2005 an der FH für angewandtes Management, Erding.

2. Grundlagen

Wie die Erfahrung der Jahre zeigt, gibt es verschiedene Erscheinungsformen von Projektgruppen (z.B. Hobby- und Alibiprojektgruppen), die die Kriterien für ein Projekt eigentlich nicht erfüllen. Und selbst unter "echten" Projekten gibt es solche, die den Wert des Unternehmens nachhaltig stärken bzw. Projekte, deren Realisierung besser nicht vorangetrieben werden sollte. Es gilt also, vor dem Projektstart wichtige Weichenstellungen vorzunehmen und Entscheidungen zu treffen, die unter Umständen Existenz entscheidend für das Unternehmen sein können.

2.1 Projektportfoliomanagement

Ein wichtiges Instrumentarium zur strategischen Steuerung von Projekten ist das Portfoliomanagement. Es kommt vor allem in Unternehmen zum Einsatz, in dem viele verschiedene Projektideen um ihre Verwirklichung konkurrieren. Man versteht unter Projektportfoliomanagement die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation. Sein wesentliches Ziel ist es also, die richtigen Projekte zu finden bzw. auszuwählen. Diese Projekte bilden dann das Projektportfolio – eine Menge von Projekten, die gemeinsam koordiniert werden, um dadurch für ein Unternehmen einen größeren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig voneinander betrachten würde. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine höhere Effektivität der Projektwirtschaft, während beim Projektmanagement im Allgemeinen vor allem die effiziente Umsetzung von Projekten im Vordergrund steht. Während das Projektmanagement von Einzelprojekten mit dem Abschluss der Projekte endet (Lebenswegorientierung), handelt es sich beim Projektportfoliomanagement um eine permanente Aufgabe, die zyklisch wiederholt wird. Zu den Aufgaben des Projektportfoliomanagements gehören

• die Definition von Projekten und Programmen zur Umsetzung der übergeordneten Organisationsziele,
• die Beurteilung von beantragten Projekten,
• die Bewilligung, Zurückstellung und Ablehnung von Projektanträgen,
• die laufende Überwachung von Projekten aus der Sicht der Auftraggeber sowie
• die Wahrnehmung übergreifender Projekt- und Qualitätsmanagementaufgaben
(z.B. nach dem EFQM-Modell ⁶ zur Erreichung von "Exzellenz", FMEAMethode ⁷ zur vorbeugenden Fehlervermeidung etc.).

In letzter Zeit wird im Zusammenhang mit dem Projektportfoliomanagement auch von strategischem Multi-Projektmanagement gesprochen. Mögliche Projekt-Auswahlkriterien können finanzielle, personelle und administrative Aspekte oder z.B. Marketingaspekte sein. Zur Beurteilung stehen die verschiedensten Bewertungsmethoden (z.B. numerische Methoden, Amortisationsdauer, Return on Investment (ROI), Discounted Cash Flow (DCF), Kapitalwert, interner Zinsfuß, Nutzwertmodelle, Breakeven- Analyse, Cash Flow-Verlauf) zur Verfügung.

2.2 Projektorganisation

[...]

1 vgl. Eickmann, M., S. 2

2 vgl ISO DIN 69901

3 br-online

4 Litke, H.-P., S. 8

5 Friesike, W., S. 1

6 European Modell for Quality Management

7 Failure Mode and Effects Analysis