Outsourcing von Dienstleistungen - Cateringunternehmen
und Qualitätssicherung nach den Grundsätzen des HACCP- Systems

von: Gunnar Arnold

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung  3

2 Outsourcing: Begriffsbestimmung und Intensitätsstufen  4

2.1 Beweggründe für Outsourcing- Entscheidungen und Bewertungsmethoden 7
2.2 Probleme und Risiken bei Outsourcing- Prozessen 13

3 Outsourcing von Verpflegungsleistungen an Cateringunternehmen  15

3.1 Begriffsbestimmungen und Darstellung der Cateringtypen 16
3.2 Gegenseitige Verpflichtungen von Caterer und Cateringpartner sowie Vertragsformen 18
3.3 Probleme und Risiken beim Outsourcing von Verpflegungsleistungen 22
3.4 Beispiel aus der Outsourcing- Praxis 23
3.5 Volkswirtschaftliche Bedeutung und Dimensionen des Outsourcing unter besonderer Betrachtung der Cateringbranche 24

4 Qualitätssicherung in Cateringunternehmen nach den Prinzipien des HACCP 28

4.1 Vorgehensweise bei der Einführung und Integration des HACCP- Systems sowie die Ausgestaltung der Grundsätze 29
4.2 Praktische Erfahrungen mit HACCP 37

5 Ausblick 39

Quellenverzeichnis  41

Anhang 46
 

1 Einleitung

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Thema Outsourcing von Dienstleistungen behandelt werden. Besondere Beachtung findet das Catering und die in dieser Branche angewandten Qualitätssicherungsrichtlinien nach dem HACCP- Konzept. Eingangs wird zunächst der Begriff Outsourcing geklärt sowie dessen Formen und mögliche Intensitätsstufen aufgezeigt. Daran anschließend sollen Beweggründe für die Auslagerung von Unternehmensbereichen benannt und Bewertungsmethoden für Outsourcing- Entscheidungen vorgestellt werden. Die spezifischen Merkmale der Dienstleistungen werden in die Betrachtung einbezogen, verbunden damit wird dargestellt, welche Probleme und Risiken im Zusammenhang mit Outsourcing auftreten können.

Im Hauptteil der Ausführungen erfolgt eine nähere Betrachtung des Outsourcings von Dienstleistungen an Cateringunternehmen. Hierzu wird der Begriff Catering bestimmt und eine Einteilung in Typen vorgenommen. Eine Beschreibung möglicher Varianten von Outsourcing- Entscheidungen im Zusammenhang mit den Kooperationsbedingungen in diesem Bereich schließt sich daran an. Auch in diesem Teil sollen Problem- und Risikopotenziale offen gelegt werden, bevor anhand eines Beispiels Einblick in die Praxis gegeben wird. Die Bedeutung des Outsourcings für die Volkswirtschaft unter besonderer Betrachtung der Cateringbranche ist Gegenstand im weiteren Verlauf der Arbeit. Der nächste Teil der Ausführungen widmet sich der Qualitätssicherung in Cateringunternehmen nach den Grundsätzen des HACCP- Systems. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dessen Einführung und der Integration in Qualitätsmanagementsysteme. Der Stand der Umsetzung des Systems in der Praxis wird anhand eines Interviews erörtert. Mit dem Aufzeigen von Trends, Risikofaktoren und neuen Marktpotenzialen soll abschließend ein Ausblick auf die Zukunftschancen der Cateringbranche gegeben werden.

2 Outsourcing: Begriffsbestimmung und Intensitätsstufen

Das Kunstwort Outsourcing setzt sich aus den Begriffen outside, resource und using zusammen¹ und beschreibt die Fremdvergabe bzw. Auslagerung oder die Ausgliederung einzelner Funktionsbereiche in produzierenden und dienstleistenden Bereichen von Unternehmen.² Bei der Auslagerung werden Aufgabenbereiche an Outsourcingpartner übertragen. Als Ausgliederung kann der Übergang von Funktionsbereichen in eine, im Besitz der ausgliedernden Unternehmung verbleibenden neu gegründeten Gesellschaft verstanden werden.³ Erste große öffentliche Aufmerksamkeit erlangte der Begriff als IT- Outsourcing durch die von Eastman Kodak betriebene Auslagerung seiner Datenverarbeitung samt der angeschlossenen Kommunikationsnetze an IBM und DEC im Jahre 1989.⁴ Outsourcing zielt darauf ab bisher innerbetrieblich erstellte Leistungen von außen zu beziehen, d.h. externe Ressourcen zu nutzen.⁵ Im Zusammenhang mit diesem Begriff spricht man auch von make or buy- Entscheidungen. Beide Begriffe können jedoch nicht gleichgesetzt werden, da make or buy- Entscheidungen beispielsweise auch im Zuge der Gründung eines Unternehmens getroffen werden können. In diesem Fall wäre die oben erwähnte Bedingung der Auslagerung bisher intern erstellter Leistungen nicht erfüllt.⁶

Funktionsbereiche von Unternehmen tragen in unterschiedlichem Maße direkt oder indirekt zur Wertschöpfung bei. Ihre Unterteilung kann in zum Kerngeschäft gehörende Primärleistungen und unterstützende Leistungen erfolgen. Zu letzteren gehören kerngeschäftsnahe Sekundärleistungen sowie kerngeschäftsferne Tertiärleistungen.⁷ Unter dem Begriff Wertschöpfung kann die Schaffung eines Mehrwertes verstanden werden, der es einem Unternehmen erlaubt, seine Produkte oder Dienstleistungen zu einem Preis anzubieten, welcher über dem Preis für die vom Unternehmen bezogenen Vorleistungen liegt.⁸ Primärleistungen können die Montage oder ein anderer Betriebsbereich eines Produktionsbetriebes sein. Zu den Sekundärleistungen zählen beispielsweise der Einkauf, die Qualitätssicherung oder die Instandhaltung. Dienstleistungen, wie die Kantine, der Fuhrpark und die Druckerei sind klassische Tertiärleistungen von Betrieben. Hinsichtlich dieser Bereiche können Intensitätsstufen unterschieden werden. Outsourcing kann in Abstufung von der Eigenfertigung bis zum Fremdbezug erfolgen.^{9 10}

Abbildung 1: Übersicht über mögliche Intensitätsstufen der Auslagerung [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

Bei der Eigenfertigung (make) ist der Betriebsteil gänzlich in die Wertschöpfungskette des Unternehmens integriert. Je mehr Ressourcen außerhalb des Unternehmens bezogen werden, desto unabhängiger wird der jeweilige Funktionsbereich von unternehmensinternen Hierarchien, gleichzeitig steigt der Marktdruck.¹¹ Die Intensität der Ausgliederung steigt mit der Bildung von Cost,- oder Profit- Centern, der Gründung von GmbHs in vollem Eigenbesitz, in Gemeinschaftsunternehmen und schließlich bei einer Minderheitsbeteiligung an einer GmbH. Eine weitere Abnahme des Hierarchiedruckes bei paralleler Zunahme des Marktdruckes kann bei den Formen Franchising, Shop in Shop und bei langfristigen vertraglichen Vereinbarungen festgestellt werden. Erfolgt die vollständige Auslagerung eines Unternehmensbereiches in Form des reinen Fremdbezuges so ist der höchste Grad der Fremdvergabe (buy) erreicht und der betreffende Bereich gänzlich vom Marktdruck bestimmt. ¹² In der Literatur finden auch die folgenden Begriffe Verwendung, die im Verlauf der Arbeit aufgegriffen werden sollen. Als Insourcing kann die Eingliederung von Leistungen bezeichnet werden, die bislang nicht selbst erstellt wurden.¹³ Backsourcing oder auch Re- Insourcing beschreibt die Rückabwicklung früher einmal durchgeführter Auslagerungen.¹⁴ Aus dem einstigen IT- Outsourcing hat sich das Business Process Outsourcing BPO entwickelt. Dabei wird ein vollständiger Geschäftsprozess, inklusive der Abwicklung vom Management bis zum Kunden, an einen außenstehenden Dienstleister ausgelagert.¹⁵ Unter Business Process Reengineering BPR versteht man die Analyse und anschließende radikale Neuausrichtung ganzer, im Unternehmen verbleibender Geschäftsprozesse.¹⁶

2.1 Beweggründe für Outsourcing- Entscheidungen und Bewertungsmethoden

Mit dem Outsourcing von Aufgabenbereichen verfolgen Unternehmen das Ziel größeres Augenmerk auf ihre eigentlichen Kernkompetenzen zu legen. Weiterhin werden eine Steigerung der Effizienz sowie die Reduktion von Kosten angestrebt. Dies geht einher mit einem Verzicht auf Leistungen und einer höheren Abhängigkeit von Zulieferern.¹⁷ Zusammengefasst sollen diese Ziele die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erhalten und steigern.¹⁸ Aufgrund verstärkter globaler Konkurrenz, konjunktureller Schwäche, andauernden Kapazitätsüberhängen und schwierigen Aktienmärkten war in den vergangenen Jahren vor allem der Fertigungsbereich industrieller Unternehmen von Auslagerungen an Zulieferer betroffen. Dadurch konnte die Fertigungstiefe, d.h. der eigene Anteil eines Unternehmens an der Fertigung eines Produktes, verringert werden. Diese Entwicklung war zuerst verstärkt bei den Automobilherstellern zu beobachten, so wird beispielsweise der Smart nur noch zu ca. 10 Prozent in Eigenfertigung produziert. Das Hauptaugenmerk der Industrie liegt zunehmend auf Markenbildung, Prozessmanagement und Distributionsgestaltung. Damit konnte neben der Steigerung der Effizienz, die Qualität, die Anzahl der Varianten und die Innovationsfähigkeit erhöht werden. Die Verringerung der Fertigungstiefe wurde in den neunziger Jahren auch unter dem Begriff lean management bekannt¹⁹ und Outsourcing ist eine Strategie des lean management.²⁰

Im Dienstleistungsbereich hingegen ist eine starke Verringerung der Leistungstiefe, dem Pendant zur Fertigungstiefe, nicht eingetreten. Hier werden überwiegend noch 80 bis 90 Prozent der Leistungen unabhängig von ihrer Zugehörigkeit zum Kerngeschäft selbst erstellt. Da die Verringerung der Fertigungstiefe in der Industrie als weitestgehend ausgeschöpft angesehen werden kann und man die Optimierung dienstleistender und verwalterischer Bereiche in Industrieunternehmen vernachlässigte, werden Wertschöpfungspotenziale durch die verstärkte Verringerung der Leistungstiefe dieser Unternehmen sichtbar. Zumal diese unwirtschaftlich betriebenen Bereiche die Fortschritte im Fertigungsbereich zunichte machen können. Das zeigt sich an der Entwicklung der Verwaltungskosten einiger Unternehmen in Deutschland in Relation zur Entwicklung ihrer Produktionskosten.^{21 22}

Abbildung 2: Entwicklung der Verwaltungs- und Produktionskosten deutscher DAX- Unternehmen [Abbildung in der Downloaddatei vorhanden]

[...]

1 Vgl. Franze, F.: Outsourcing: begriffliche und kostentheoretische Aspekte, Bern; Stuttgart; Wien: Haupt, 1998, S. 10

2 Vgl. Bühner, R. / Tuschke, A.: Outsourcing, in: DBW Die Betriebswirtschaft 57/1997, S.21

3 Vgl. Franze, a.a.O. S.16

4 Vgl. Fink, D. u.a.: Die dritte Revolution der Wertschöpfung: mit Co– Kompetenzen zum Unternehmenserfolg, München 2004, S.102

5 Vgl. Helm, R.; Stumpp, S.: Management von Outsourcing- Aktivitäten in: Der Betrieb 42/1999, S. 2121

6 Vgl. Nagengast, J.: Outsourcing von Dienstleistungen: eine theoretische und empirische Analyse, Hamburg 1997, S.58

7 Vgl. Müller, H.-E. / Prangenberg, A. u.a.: Outsourcing Management: Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Köln 1997, S.32 und Fink, a.a.O., S.43f.

8 Vgl. Fink, a.a.O., S.11

9 Vgl. Müller / Prangenberg, a.a.O., S.32ff.

10 Vgl. Abbildung 1

11 Vgl. Müller / Prangenberg, a.a.O., S. 179

12 Vgl. ebd., S. 34

13 Vgl. Franze a.a.O., S.19

14 Vgl. von Jouanne, D.- H.: Wunderwaffe ohne Wunderwirkung. in: Sonderbeilage der Financial Times Deutschland, 11.02.2004, S.6

15 Vgl. Fink, a.a.O., S.102

16 Vgl. ebd., S. 104

17 Vgl. Bühner, a.a.O., S.20

18 Vgl. Helm, a.a.O., S.2121

19 Vgl. Fink a.a.O., S. 36

20 Vgl. Peters, T.: Der Cateringvertrag: Rechtsnatur und Rechtsprobleme eines modernen Dienstleistungsvertrages, Frankfurt a. Main 1998, S. 28

21 Vgl. Fink, a.a.O., S.20ff.

22 Vgl. Abbildung 2