Fachhochschule Erfurt
Fachbereich Wirtschaftswissenschaft
Studiengang Betriebswirtschaft

Best Practice im Beschaffungsmanagement im Krankenhaus:
Optimierungsmöglichkeiten und Einsparpotentiale
am Beispiel der Krankenhäuser xxxxx und xxxxx

Daniel Fischer

31.01.2005

Inhaltsverzeichnis:
 

Abbildungsverzeichnis ...VII

Tabellenverzeichnis ...VIII

Abkürzungsverzeichnis ...IX

1 Einleitung ...1
1.1 Problemstellung ...1
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit ...2

2 Grundlagen im Beschaffungsmanagement im Krankenhaus ...4

2.1 Beschaffung i.e.S. ...4
2.1.1 Abgrenzung relevanter Begriffe ...4
2.1.2 Anforderungen an die Beschaffung ...6
2.1.3 Aufgaben und Instrumente der Beschaffung ...8
2.1.3.1 Aufgaben ...8
2.1.3.2 ABC-Analyse ...9
2.1.3.3 XYZ-Analyse ...10
2.1.3.4 Beschaffungsmarktforschung ...11
2.1.3.5 Produktbeurteilung und Auswahl ...12
2.1.3.6 Lieferantenbeurteilung und Auswahl ...14
2.1.3.7 Vertragsmanagement ...14
2.1.3.8 Bestellung ...16
2.1.3.9 Beschaffungscontrolling ...16

2.2 Interne Logistik- Lagerung und innerbetrieblicher Transport ...18
2.2.1 Abgrenzung relevanter Begriffe ...18
2.2.2 Lagerwirtschaft ...19
2.2.2.1 Funktionen der Lagerwirtschaft ...19
2.2.2.2 Aufgaben und Instrumente und Lagerwirtschaft ...20
2.2.3 Innerbetrieblicher Transport ...23
2.2.3.1 Bedeutung des Warentransports ...24
2.2.3.2 Anforderungen an den Warentransport ...24

2.3 Innovative Beschaffungsstrategien ...25
2.3.1 Reduzierung des Einkaufsvolumens ...25
2.3.2 Komplexitätsreduzierung ...26
2.3.3 Prozesskostenorientierung ...26
2.3.4 Supply Chain Management ...27
2.3.5 E-Procurement ...28
2.3.6 Anwenderentlastung und Qualitätssteigerung ...30
2.3.7 Desktop Purchasing System ...31
2.3.8 Modulversorgung ...32
2.3.9 Efficient Healthcare Consumer Response ...34
2.3.10 Total Cost of Ownership ...34

3 xxxx Krankenhaus und xxxx Krankenhaus ...36
3.1 Krankenhäuser ...36
3.2 Historie ...36
3.3 Struktur der Krankenhäuser ...36
3.4 Konstitutioneller Rahmen ...37
3.4.1 Trägerschaft ...37
3.4.2 Rechtsformen ...37
3.4.3 Finanzierung der Krankenhäuser ...39
3.4.3.1 Investitionsfinanzierung ...39
3.4.3.2 Finanzierung laufender Betriebskosten ...39
3.5 Vergaberechtlicher Rahmen von Beschaffungen im Krankenhaus ...40

4 Status Quo, Optimierungspotentiale und Organisationsalternativen
der Beschaffung der Krankenhäuser xxx und xxxxx Krankenhaus ...43

4.1 Beschaffungsvolumen ...43

4.2 Organisation der Beschaffung ...44
4.2.1 Historie ...44
4.2.2Mitarbeiter ...45
4.2.3 Einkaufsgemeinschaft ProSpitalia ...46
4.2.4 Materialwirtschaftssystem ...48
4.2.5 Kostenanalyse ...49
4.2.5.1 Personalkosten ...50
4.2.5.2 Einkaufsvolumen pro Einkäufer ...50
4.2.5.3 Bestellkosten ...51

4.3 Analyse des Beschaffungsprozesses ...52
4.3.1 Lagerartikel ...52
4.3.2 Durchlaufartikel ...53
4.3.3 Konsignationslagerartikel ...54

4.4 Optimierungspotentiale in der Beschaffung ...54
4.4.1 Komplexitätsbewältigung ...54
4.4.1.1 Standardisierung ...54
4.4.1.2 Standardisierung im Implantatbereich ...56
4.4.1.3 Krankenhausinterne Materialkommission ...58
4.4.1.4 Minderung der Lieferantenanzahl und Kooperation ...59
4.4.1.5 E-Procurement ...60
4.4.2 Lieferantenmanagement ...61
4.4.2.1 BEAM-Konzept ...61
4.4.2.2 Vertragsmanagement ...62
4.4.3 Benchmarking ...63

5 Status Quo, Optimierungspotentiale und interne Organisationsalternativen
der Lagerwirtschaft und Logistik der Krankenhäuser xxx und xxxx Krankenhaus ...65

5.1 Organisation der Lagerwirtschaft und Logistik ...65
5.1.1 Mitarbeiter ...65
5.1.2 Lagerstrukturen ...66
5.1.3 Zentrallagerversorgung im xxxx Krankenhaus ...66
5.1.3.1 Versorgungsumfang ...66
5.1.3.2 Kostenanalyse ...66
5.1.3.3 Prozessanalyse ...67
5.1.4 Zentrallagerversorgung im xxxx Krankenhaus ...69
5.1.4.1 Versorgungsumfang ...69
5.1.4.2 Kostenanalyse ...69
5.1.4.3 Prozessanalyse ...69
5.1.5 Prozessanalyse der Durchlaufartikelversorgung ...70

5.2 Optimierungspotentiale in der Lagerwirtschaft und Logistik ...71
5.2.1 Modulversorgung im xxxx Krankenhaus ...71
5.2.2 Personelle Unabhängigkeit im xxxx Krankenhaus ...71
5.2.3 Outdoor-Logistik ...72
5.2.4 Inventurverfahren ...72

5.3 Logistikkonzepte der Lagerwirtschaft und Logistik ...73
5.3.1 Bündelung der Zentrallager...73
5.3.1.1 Kapazitätsanalyse ...74
5.3.1.2 Kostenanalyse ...75
5.3.2 Lager- und Logistikzentrum ...76

6 Innovative Logistikkonzepte im Beschaffungsmanagement ...77

6.1 Horizontale Beschaffungskooperationen ...77
6.1.1 Wechselseitige Beratung ...77
6.1.2 Gemeinsame Beschaffung ...78
6.1.3 Beschaffungskooperation durch Arbeitsteilung ...78

6.2 Outsourcing ...79
6.2.1 Outsourcing-Formen ...80
6.2.2 Ausprägung der Outsourcing-Funktion ...80
6.2.3 Chancen und Risiken ...81
6.2.4 Partielles Outsourcing ...83

6.3 Dienstleistungsangebot durch Beschaffungscenter ...84

7 Mitarbeiter ...85
7.1 Veränderte Anforderungen in der Beschaffung ...85
7.2 Selbstverständnis und Motivation der Beschaffungsmanager ...86
7.3 Mitarbeiter der Bedarfsstellen...86

8 Zusammenfassung ...87

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das deutsche Gesundheitswesen steht angesichts der Ausgabenentwicklung seit Mitte der siebziger Jahre unter ständigen politischen Bemühungen, Ausgabenreduktionen für Gesundheitsleistungen zu erzielen. Da allein auf den Krankenhausbereich über ein Viertel der Gesamtausgaben des Gesundheitswesens entfallen¹, hat jede Änderung in der Finanzierungs- und Steuerungssystematik weitreichende Auswirkungen auf die Ausgabenentwicklung im Gesundheitswesen.²

Nach Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und der Einführung der Budgetdeckelung ist schließlich im Jahr 2000 mit dem § 17 b KHG eine weitere Neuordnung der Krankenhausfinanzierung verabschiedet worden. Um Einsparungen erzielen zu können, wurden ab 1. Januar 2004 bundesweit DRG-Fallpauschalen eingeführt. Damit rechnen die Krankenhäuser nicht mehr nach tagesgleichen Pflegesätzen, Fallpauschalen und Sonderentgelten ab, sondern nur noch nach Fallpauschalen (G-DRG), unabhängig davon, wie lange der Patient im Krankenhaus verweilt. Dadurch erhöht sich der Wettbewerbsdruck³, der die Krankenhäuser nachhaltig zur Prozess- und Kostenoptimierung⁴ zwingen soll.⁵

In 2004 wird sich zwar auf die Erlösseite durch die ausgehandelten Budgets der Krankenhäuser nur die Verteilung der Entgelte innerhalb der Budgets der gem. § 109 SGB V ausgehandelten Versorgungsverträgen verändern, doch ab 2005 beginnt die Angleichungsphase an die Basisfallwerte.⁶ Bis zum Ende dieser Konvergenzphase zum 31.12.2009⁷ müssen sich die Krankenhäuser positionieren, um auf dem Markt bestehen zu können. Hierbei können zwischen Management und Medizinern erhebliche Konflikte auftreten, da häufig von Medizinern allein medizinische und ethische, aber auf keinen Fall wirtschaftliche Aspekte eine Rolle spielen dürfen.⁸ Doch sollte andererseits „gefragt werden, ob nicht gerade die Nicht-Beachtung der „Ökonomie in der Medizin“ als verwerflich zu betrachten ist, zumal die Endlichkeit von Ressourcen naturgegebenist und nicht durch ethische und damit gesellschaftlich bedingte Werte aufgehoben werden kann.“⁹

Erheblicher ökonomischen Druck bestand auch schon 2004 durch die Nullrunde in den Budgetverträgen 2003 und durch die reale Budgetabsenkung in 2004 (nicht gegenfinanzierte Kostensteigerungen) für die meisten Häuser.¹⁰ Zusätzlich wird es nach einer Studie der Privatbank M.M. Warburg schon im Jahr 2005 ca. 30 % der Betten in öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäusern nicht mehr geben. Infolge werden ca. 217 bis 241 Kliniken schließen müssen oder von privaten Trägern übernommen.¹¹
Damit ist das Management gefordert, durch Steuerung von Veränderungsprozessen einen Wandel in der Organisation zu planen, durchzuführen und erfolgskritisch zu kontrollieren, um diesen extern liegenden negativen Effekten entgegenwirken zu können.¹²

Nachdem der begonnene Einsparprozess im Pflegepersonalbereich der Krankenhäuser an seine Grenzen stößt, rückt die Beschaffung und damit der Einkauf und die Logistik zunehmend in den Fokus des Managements, da gerade dieser Bereich oft zügig greifende Handlungsoptionen zur Optimierung bietet.

1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die Analyse des Beschaffungsmanagements der Krankenhäuser Xxxxxxxxxxxxx2 Xxxxxxxxxxxxxx gGmbH Ort xxxxx2 (KRAN.2) und Xxxxxxx1 Krankenhaus GmbH Ort xxxxxxxxxx1 (KR.1) unter der Zielstellung, Optimierungsmöglichkeiten in qualitativer Hinsicht aufzudecken und Einsparpotentiale in monetärer Hinsicht zu ermitteln.
Da die im Organisationsablauf entstehenden, teilweise unnötigen Kosten oft mehr ins Gewicht fallen als unausgereizte Einkaufspreise,¹³ sollen verschiedene innerbetriebliche Organisations- und vor allem Optimierungsmöglichkeiten der Beschaffung den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden. Dazu wird die Organisation der Beschaffung sowie der Prozessablauf von der Anforderung der jeweiligen Bedarfsstelle über die Bestellung, Lagerung und Lieferung bis hin zur Übergabe an die Bedarfsstelle betrachtet und die Datenfluss- und Güterflussprozesse in der Klinik analysiert.

Diesem Teil folgend soll zunächst eine Einführung in die Grundlagen der Beschaffung gegeben werden. Hierbei wird auf die Beschaffung im engeren Sinne sowie auf die Lagerwirtschaft und Logistik eingegangen und deren Bedeutung hervorgehoben. Innovative Strategien im Beschaffungsmanagement zur Optimierung der Versorgungsleistung runden den Einführungsteil ab.

Im dritten Teil erfolgt die Vorstellung der beiden Krankenhäuser. In diesem Zusammenhang werden auch die inner- und außerbetrieblichen Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen beschrieben.

Die Organisationen und die Prozessabläufe der Beschaffung, Lagerwirtschaft und Logistik in den Krankenhäusern werden jeweils im vierten und fünften Teil der Arbeit dargestellt. Darauf basierend werden Problemfelder analysiert und Empfehlungen zur Optimierung gegeben. Zusätzlich erfolgt eine Analyse im Bezug auf die Vorteilhaftigkeit einer Bündelung der Zentrallager.

Im sechsten Teil erfolgt die Betrachtung von Zusammenarbeitsmöglichkeiten mit externen Kooperationspartnern sowie Chancen und Risiken von Outsourcing-Konzepten in der Beschaffung.

Nachdem im siebten Teil auf die veränderten Anforderungen der Beschaffungsmitarbeiter und deren Motivation sowie auf die Veränderungen für das Pflegepersonal eingegangen wurde, soll eine abschließende Zusammenfassung der Erkenntnisse den Schluss der Arbeit bilden.

[...]

1 Vgl. für 2000 bis 2002, http://www.destatis.de/basis/d/gesu/gesutab6.php.

2 Vgl. Zapp, W., Prozessgestaltung, 2002, S. 6.

3 Vgl. Rössling, S., Klinikmarkt, 2005, S. 12.

4 Der Kostenbegriff ist hierbei aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu verstehen.

5 Vgl. Roeder, N. / u.a., DRG´s, 2004, S. 704 ff.

6 § 17b Abs. 6 KHG.

7 § 4 Abs. 1 S. 1 KHEntG.

8 Vgl. Hoppe, J.-D., Ärzte, 2004.

9 Oswald, J. S., Leistungen im Krankenhaus, 2003, S. 45.

10 Vgl. Roeder, N. / u.a., DRG´s, 2004, S. 710.

11 Vgl. o.V., Krankenhäuser, 2003, S. 17.

12 Vgl. Damkowski, W. / Meyer-Oannwirt, U. / Precht, C., Wandel, 2000, S. 88 f.

13 Vgl. Goslich, L., Supermarktprinzip, 2002.