Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg

CPFR® als innovative Kooperationsstrategie zur nachhaltigen Effizienzsteigerung der Wertschöpfungsketten zwischen Hersteller und Handelsunternehmen der FMCG – Industrie

Sven Seefeldt

Inhaltsverzeichnis

1 Ausgangssituation und Problemstellung ... 1

1.1 Neue Wege der Konsumgüterbranche ... 3
1.2 Zielsetzung der Arbeit ... 6
1.3 Aufbau der Arbeit ... 6

2 Hindernisse der kooperativen Zusammenarbeit ... 8

3 Kooperative Basiskonzepte (Supply Chain Initiativen) ... 10

3.1 Quick Response Konzept ... 10
3.2 Vendor Managed Inventory ... 12
3.3 Das Efficient Consumer Response Konzept (ECR) ... 14
3.3.1 Kooperationsfelder und Basisstrategien des ECR Konzepts ... 16
3.3.2 Die Demand Side des ECR Konzepts ... 17
3.3.3 Die Supply Side des ECR Konzepts ... 20
3.3.4 Enabling Technologies ... 22
3.4 Zusammenfassung ... 25

4 CPFR – Eine innovative Kooperationsstrategie in der Wertschöpfungspartnerschaft ... 26

4.1 Ziele von CPFR ... 27
4.1.1 Genaue Abverkaufsprognose ... 28
4.1.2 Bestandssenkung ... 28
4.1.3 Umsatzsteigerungen ... 29
4.1.4 Kostensenkung ... 30
4.1.5 Weitere Potentiale ... 31
4.2 Die Wertschöpfungskette als strategisches Planungsinstrument ... 32
4.2.1 Begriff und Abgrenzung der Wertschöpfungskette ... 32
4.2.2 Management von Wertschöpfungsketten ... 33
4.3 Definition von CPFR ... 34
4.4 Die Entwicklung von CPFR ... 35
4.4.1 Voluntary Interindustrie Commerce Standards Association (VICS) ... 36
4.4.2 Global Commerce Initiative (GCI) ... 37
4.4.3 Centrale für Coorganisation GmbH (CCG) ... 38
4.5 Kollaboration – Das Kernstück des Konzepts ... 38
4.6 Das CPFR - Prozessmodell ... 40
4.6.1 Planungsphase ... 41
4.6.1.1 Schritt 1 - Entwicklung und Festlegung der Rahmenvereinbarung ... 41
4.6.1.2 Schritt 2 - Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans ... 44
4.6.2 Prognosephase ... 44
4.6.2.1 Schritt 3 – Entwicklung der Abverkaufsprognose ... 44
4.6.2.2 Schritt 4 – Identifikation kritischer Abweichungen ... 45
4.6.2.3 Schritt 5 – Bearbeitung der Abweichungen und Aktualisierung der Abverkaufsprognose ... 46
4.6.2.4 Schritt 6 – Entwicklung der Bestellprognose ... 46
4.6.2.5 Schritt 7 - Identifikation kritischer Abweichungen der Bestellprognose ... 47
4.6.2.6 Schritt 8 - Bearbeitung der Abweichungen und Aktualisierung der Bestellprognose ... 47
4.6.3 Auftragsbearbeitung ... 47
4.6.3.1 Schritt 9 - Auslösung der Bestellung ... 47
4.6.3.2 Auftragserfüllung und Abverkauf ... 48
4.7 Berücksichtigung europäischer Branchencharakteristika ... 49
4.8 Effizienzpotentiale von CPFR ... 50
4.9 Risiken von CPFR ... 52
4.10 Zusammenfassung ... 53

5 Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für die Implementierung von CPFR ... 54

5.1 Unternehmensnetzwerke zur kooperativen Handlungsabstimmung ... 54
5.1.1 Entstehung von Unternehmensnetzwerken ... 54
5.1.2 Informatorisch – kommunikative Verflechtungen ... 55
5.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung ... 56
5.2.1 Kooperation ... 57
5.2.2 Vertrauen ... 58
5.2.3 Technologie ... 58
5.3 Erfolgsfaktoren ... 59
5.3.1 Die kooperative Organisation ... 59
5.3.2 Prozessmanagement ... 61
5.3.3 Partnerauswahl ... 62
5.3.4 Aufbau einer informationstechnischen Infrastruktur ... 62
5.3.4.1 Elektronische Marktplätze als Form des kooperativen Handelns ... 64
5.3.4.2 Extranets ... 66
5.3.4.3 Radiofrequenz-Identifikation und Elektronischer Produkt-Code ... 67
5.4 Zusammenfassung ... 71

6 Die Implementierung von CPFR / Stand der Umsetzung ... 72

6.1 CPFR-Implementierungsstrategien ... 72
6.1.1 Basismodell–Interne Kooperation ... 72
6.1.2 Partialmodell–CPFR in der Pilotierungsphase ... 73
6.1.3 Komplettmodell–Die Integration ... 73
6.2 CPFR in Europa ... 74
6.3 Kooperation in Deutschland ... 77
6.4 Das CPFR-Projekt zwischen dm-drogerie markt und Procter & Gamble ... 79

7 Zusammenfassung und Ausblick ... 85

Literaturverzeichnis ... 89

1 Ausgangssituation und Problemstellung

Ein vor dem Hintergrund der Globalisierung stetig steigender Wettbewerbsdruck sowie individualisierte und wachsende Kundenansprüche haben die Konkurrenzsituation in allen Branchen nachhaltig verändert. Unternehmen müssen darauf mit der Nutzung der Potentiale neuer Informationstechnologien und verstärkter Vernetzung reagieren. Damit einher geht in vielen Bereichen die Neugestaltung der Wertschöpfungsketten (englisch: supply chain). Diese verknüpfen schon heute Partner aus Industrie, Handel und Dienstleistung. Als entscheidendes Bindeglied schafft die Logistik dafür die Voraussetzung und gewährleistet durch die Gestaltung und Steuerung der entstehenden Netzwerke die notwendige Flexibilität.¹ Der Logistik kommt insbesondere im Handel, der im Vergleich den höchsten Logistikkostenanteil aufweist, durch die erheblichen Kostensenkungspotentiale eine strategische Bedeutung zu. Der Handel sieht in der Übernahme der Logistik-führerschaft die Voraussetzung für das Erreichen der Kostenführerschaft im Wettbewerb. Die Logistik spielt aber auch in den Industrieunternehmen eine wichtige Rolle. Die voranschreitende Vernetzung der Industrie mit ihren Lieferanten und Kunden ist ohne funktionierende Logistik nicht umzusetzen.²

Die Situation im Handel ist maßgeblich durch veränderte Kundenanforderungen und einen verstärkten Wettbewerb geprägt. Der starke Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, resultiert dabei aus der sinkenden Kundenloyalität einerseits und dem steigenden Bedürfnis der Kunden nach individuellen Produkten anderseits. Diese Entwicklung äußert sich in der immer stärkeren Diversifikation von Handelsformen. Neben den bewährten Handelsformen haben sich neue Handelskonzepte etabliert, die den veränderten Kundenansprüchen entsprechen. Discounter nutzen beispielsweise das in den vergangenen Jahren gestiegene Preisbewusstsein der Kunden. Mit der konsequenten Verfolgung der kostenorientierten Wettbewerbsstrategie, können die Discounter ihre Marktanteile stetig ausbauen.³

Zur Übernahme der Kostenführerschaft ist eine effiziente Logistik eine zwingende Voraussetzung. Aufgrund der hohen Logistikkosten im Handel bieten sich hier die größten Einsparungspotentiale. Zur Ausschöpfung dieser Potentiale bedarf es neben der genauen Kenntnis der internen Logistikkosten, auch der Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette. Nur so ist es möglich, das gesamte Kostenoptimierungspotential zu erkennen. Durch die Austauschbarkeit der Sortimente im Handel gewinnt die Logistik zunehmend an Bedeutung als Differenzierungsmerkmal. Zu den erfolgskritischen Aufgaben des Handels gehören die Sicherstellung der Produktverfügbarkeit und die effiziente Versorgung der Filialen. Die größte Herausforderung für die Handelsunternehmen stellen dementsprechend die Probleme dar, die mit den logistischen Leistungen und Services verbunden sind. Ein durchgängiger Informationsfluss in der Wertschöpfungskette ist trotz verbesserter Informations- und Kommunikations-systeme in der Regel noch nicht gewährleistet. Dies liegt daran, dass in den Unternehmen verschiedene Informationssysteme genutzt werden und sich einheitliche Datenstandards noch nicht vollständig durchgesetzt haben. Bedingt durch das ausgeprägte Sicherheitsdenken der Unternehmen ist die ungenügende Informationsweitergabe die Ursache für zu hohe Lagerbestände entlang der Wertschöpfungskette. Gleichzeitig beklagen Unternehmen jedoch eine mangelnde Verfügbarkeit von Produkten („Out-of-Stock“). Die großen Handelsunternehmen sind jedoch bestrebt, ihren Wertschöpfungsanteil in der Logistik, durch Rückwärts-integration auszubauen. Ziel des Handels ist die Übernahme der Planung und Steuerung der gesamten logistischen Warenprozesskette und damit die Erlangung der Logistikführerschaft. Mit diesen Bestrebungen stoßen die Handelsunternehmen jedoch auf den Widerstand der Hersteller. Diese sind ihrerseits bemüht, durch eigene Bündelungskonzepte ihre Distributionslogistik zu optimieren. Der Handel hat jedoch aufgrund seiner Informationsdominanz eine bessere Ausgangssituation als die Hersteller.⁴

1.1 Neue Wege der Konsumgüterbranche

[...]

1 Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 14
2 Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 15
3 Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 16
4 Vgl. Logistik Jahrbuch, 2003, S. 16