Balanced Scorecard

von: Chris Muszalik, Angela Rabe, Juliane Rebe,
Kathrin Krüger und Chris Muszalik

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung  4

1.1. Aufgabenstellung  4
1.2. Entstehung der Balanced Scorecard  4
1.3. Gründe für die Balanced Scorecard 5
1.4. Aufbau der Balanced Scorecard  6
1.5. Planungsvorgänge 7

2. Profil des Beispielunternehmens  8

3. Elemente der Balanced Scorecard  9

3.1. Die Vision 9
3.2. Die Mission  10
3.3. Die Strategien  11

3.3.1. Strategiearten  11
3.3.2. Bewertung und Durchsetzung der Strategien  12

3.4. Perspektiven der Balanced Scorecard 13

3.4.1. Finanzperspektive 14
3.4.2. Kundenperspektive  14
3.4.3. Interne Prozessperspektive  14
3.4.4. Lern- und Entwicklungsperspektive  15

3.5. Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard 15

3.5.1. Strategische Ziele am Beispiel der Kundenperspektive  16
3.5.2. Identifikation der Strategie anhand von Kennzahlen 16

3.5.2.1. Spätindikatoren 17
3.5.2.2. Frühindikatoren 18

3.5.3. Ursache-Wirkungskette 19

4. Bewertung der Balanced Scorecard  21

4.1. Vorteile  21
4.2. Risiken 22

5. Zusammenfassung  23

Literaturverzeichnis  24
 

1. Einleitung

1.1. Aufgabenstellung

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit der Balanced Scorecard. Die Balanced Scorecard ist eine neue Management-Methode, die die Möglichkeit bietet ein Unternehmen mit wenigen aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, flexibel und effektiv zu führen¹. Diese übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und wird dabei in vier Perspektiven, die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und in die Lern- und Entwicklungsperspektive unterteilt². Mit Hilfe eines Beispiels soll die Theorie der Balanced Scorecard vereinfacht dargestellt und erläutert werden. Da dieses Thema sehr umfangreich ist, fokussiert sich das Beispielunternehmen nur auf die Kundenperspektive.

1.2. Entstehung der Balanced Scorecard

Die US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton sind die Entwickler des Balanced Scorecard- Konzepts. 1991 veröffentlichten Kaplan, ein Harvard- Business- School- Professor, und Norton, ein Unternehmensberater, erstmals in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau einer Balanced Scorecard (The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance). In den folgenden Jahren sammelten sie weitere Erfahrungen mit ihrer Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., mit der sie Unternehmen bei der Umsetzung der Balanced Scorecard halfen. Daraufhin veröffentlichten sie 1996 ihr erstes Buch Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, das 1997 auch in deutscher Übersetzung erschien³.

Den Zweck und das Wesen der BSC umschreibt in nur wenigen Worten ein Zitat von Kaplan und Norton. „The balanced scorecard is like the dials in an airplane cockpit: it gives managers complex information at a glance”⁴. So wie die Piloten brauchen auch die Manager von Unternehmen ein Instrumentarium, das ihnen die unterschiedlichen Perspektiven der Umgebung sowie die Unternehmensleistung anzeigt. Das ermöglicht die Navigation in Richtung Unternehmenserfolg⁵. Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlen- bzw. Messsystem. Als zentralen und organisatorischen Rahmen verwenden innovative Unternehmen die Balanced Scorecard für ihren gesamten Managementprozess⁶. Diese sind unter anderem die Entwicklung der Unternehmensstrategie, Kommunikation, Verbindung von Strategien und operativem Geschäft sowie das ständige Lernen im Sinne eines kontinuierlichen Feedback-Prozesses⁷.

1.3. Gründe für die Balanced Scorecard

In einem Beispiel von Kaplan und Norton dachten 25 Topmanager aus einem Finanzleistungsunternehmen, sie wären sich über ihre Unternehmensstrategie einig. Aber bei der Formulierung der Kundenziele hatte jeder Manager eine andere Vorstellung⁸. Das Hauptproblem liegt bei der Durchführung von Managementprozessen in der mangelnden Strategieumsetzung. Diese werden nach Kaplan und Norton in vier Barrieren - The Vision Barrier, The People Barrier, The Ressource Barrier und The Management Barrier - unterteilt⁹. Die Vision Barrier bedeutet, dass das Unternehmen aufgrund der mangelhaften Umsetzung der Strategie in operative Impulse die Strategie nicht versteht. Ein weiteres Problem ergibt sich, wenn die Strategie nicht mit den Zielvorgaben im Unternehmen und den damit verbundenen Anreizsystemen der Mitarbeiter verknüpft werden kann (People Barrier). Lässt sich die Strategie nur unzureichend mit der operativen Budgetplanung koppeln, wird von der Ressource Barrier gesprochen. Die vierte Barriere, The Management Barrier, liegt vor, wenn das Ergebniscontrolling der operativen Ebene dominiert und das Strategie-Controlling nicht oder nur unzureichend erfolgt. Das Balanced Scorecard- Konzept verfolgt das Ziel, diese Mängel mit einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetären und nicht monetären Kennzahlen zu beseitigen und somit ein stimmiges Gesamtkonzept für die Unternehmenssteuerung zu schaffen¹⁰.

1.4. Aufbau der Balanced Scorecard

[...]

1 vgl. Friedag/Schmidt, 1999, Seite 5

2 vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 23

3 vgl. Preißner, 2002, Seite 9 f.

4 Schmid-Kleemann, 2004, Seite 43

5 vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 1 f.

6 vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 18

7 vgl. Engelhardt, 2002, Seite 26

8 vgl. Kaplan/Norton, 1997, Seite 11

9 vgl. Ehrmann, 2002, Seite 14

10 vgl. Engelhardt, 2002, Seite 10 f.