Prozessoptimierungsansätze im Überblick - Betrachtung mit
Hauptaugenmerk auf die Methodik des Business Process
Reengineering nach M. Hammer und C. Champy

von: Oliver Graf

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung 1

2. Business Process und Prozessoptimierung mittels BPR  2

2.1. Organisation als Grundlage für die Geschäftsprozessbetrachtung

2.1.1. Sichtweisen der Organisationslehre 3
2.1.2. Kernfragestellungen der Organisationslehre 6
2.1.3. Organisieren – Ein Prozess  7

2.2. Business Process 12

2.2.1. Die Typen von Geschäftsprozessen  14
2.2.2. Das Beschreiben von Geschäftsprozessen  17
2.2.3. Die Bewertung von Geschäftsprozessen  19

2.2.3.1. Bewertung aus Kundensicht 19
2.2.3.2. Bewertung aus Unternehmersicht  20

2.3. Business Process Reengineering  21

2.3.1. Notwendigkeit und Auslöser des BPR  22
2.3.2. Reorganisationspotentiale 23
2.3.3. Akzeptanzproblematik und Vorgehen beim BPR  27
2.3.4. Informationstechnologische Veränderung als Anstoß zur Prozessveränderung  28

3. Entwicklung des BPR 30

3.1. Bedeutende Effizienzsteigerungsansätze im Überblick  31

3.1.1. Vilfredo Pareto  31
3.1.2. Frederic Winslow Taylor 32
3.1.3. Henry Ford  34
3.1.4. William Edward Deming  37
3.1.5. Lean Management  42

3.1.5.1. Kaizen  46
3.1.5.2. Total Quality Management  51
3.1.5.3. Just in Time  52
3.1.5.4. Kundenorientierung  56

3.1.6. Six Sigma  59
3.1.7. BPR nach Hammer und Champy 62

3.1.7.1. Schlüsselworte  63
3.1.7.2. Wichtigkeit des Prozessdenkens 64
3.1.7.3. Informationstechnologie  66
3.1.7.4. Anwendungsbereiche und Anwender 68
3.1.7.5. Was BPR nicht ist 69

3.2. Zusammenfassende Gegenüberstellung der Einzelansätze 74
3.3. Einfluss der früheren Effizienzsteigerungsansätze auf das BPR 76

4. Schlussbetrachtung 80

Literaturverzeichnis

 

Abkürzungsverzeichnis

BPR = Business Process Reengineering
DMAIC = Define, Measure, Analyse, Improve, Control
IBM = International Business Machines
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
NPO = Non Profit Organisation
PDCA = Planen Durchführen Checken Anpassen
REFA = Reichsausschuss für Arbeitsstudien Zeitermittlung
SAP = Systeme Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung
SOP = Start of Production
TQC = Total Quality Control
TQM = Total Quality Management
NBC = National Broadcasting Company
[...]
 

1. Einführung

Die Anforderungen an die Organisationsformen von international tätigen Konzernen bis hin zu mittelständischen Betrieben steigen mit dem zunehmenden Wettbewerb. Die Leistungsfähigkeit einer Organisation wird heute neben Qualität und Kosten verstärkt anhand des Faktors Zeit beurteilt. Die immer schwieriger werdende Befriedigung der Kundenwünsche fordert von den Firmen ein hohes Maß an Flexibilität und schnelle Reaktionen auf ein wechselhaftes Nachfrageverhalten. Es gilt kurze Kommunikationswege und breit angelegte, an der Leistungserstellung orientierte Kompetenzen auszuprägen, um schnell, richtige Entscheidungen herbeiführen zu können. Das effiziente Bearbeiten aller Teilaufgaben ist gerade in Großunternehmen mit ihren komplexen Strukturen und starren, bereichsspezifischen Regelungen, die oft nur der besseren Mitarbeiterkontrolle dienen, schwer zu organisieren. Die hier gegenübergestellten Prozessoptimierungsansätze sollen Anregungen zum Bewältigen der sich stellenden Probleme liefern.

Als Einstieg in die Thematik der Arbeit wird über Instrumente der Organisationslehre der Begriff Business Process eingeführt und näher betrachtet. Unter Bezug auf den internationalen Wettbewerb und den permanenten Wandel in der Geschäftstätigkeit der meisten Unternehmen erfolgt dann zunächst die allgemeine Erläuterung des Business Process Reengineering. Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht das BPR nach dem Ansatz von Michael Hammer und James Champy, bei dem insbesondere die Wichtigkeit des Prozessdenkens und der Einfluss der Informationstechnologie hervorgehoben werden. Zum Beschreiben der Entwicklung dieser weit reichenden Optimierungsmethode wurden die betriebswirtschaftlich bedeutsamsten Effizienzsteigerungsansätze der letzten zwei Jahrhunderte nach Hauptinhalten und Anwendungsbereichen strukturiert und gegenübergestellt. Aufgrund seines inhaltlichen Umfangs und seiner Gemeinsamkeiten mit dem Reengineering liegt der besondere Fokus dabei auf dem japanischen Lean Management. Abschließend werden die jüngeren Prozessoptimierungsansätze hinsichtlich ihres Einflusses auf die Entwicklung des BPR analysiert und beurteilt.

2. Business Process und Prozessoptimierung mittels BPR

Mit dem stärker werdenden Einfluss der Globalisierung, dem damit verbundenen schärferen internationalen Wettbewerb und der daraus resultierenden stärkeren Kosten- und Strukturkontrolle ist in den letzten Jahren das Interesse an der exakten Beschreibbarkeit betrieblicher Abläufe in Großkonzernen genauso wie in mittelständischen Unternehmen vermehrt in den Vordergrund getreten. Neben dem Bild der Unternehmung ist das Bild der betrieblichen Geschäftsprozesse entstanden: „We define a business process as a collection of activities that takes one or more inputs and creates an output that is of value to the customer.“¹

Je nach Art, Größe und insbesondere dem Tätigkeitsfeld eines Unternehmens können Geschäftsprozesse komplexe Formen annehmen. Mit dem Trend zur Konzentration auf ihre Kernkompetenzen ist in der Praxis bereits seit Jahren zu beobachten, dass sich Unternehmen verkleinern („downsizing“), indem sie Geschäftsprozesse an Partner abgeben („outsourcing“) oder Unternehmensfusionen, mit dem Hintergrund der Nutzung von Synergieeffekten aus dem Zusammenschluss von ähnlichen Geschäftsprozessen, durchgeführt werden. All diesen Strukturveränderungen gehen detaillierte Geschäftsprozessanalysen voraus. Die Komplexität der betrieblichen Verfahrensweisen vom Management bis zum Arbeiter in der Produktion, rechtfertigt also das Nachdenken über Methoden der Beschreibung, die Problemaufdeckung und die daran anschließende Verbesserung von Geschäftsprozessen. In diesem Kapitel soll der organisationstheoretische Hintergrund der Geschäftsprozess als solcher sowie die Grundgedanken des Business Process Reengineering unter Einbezug der Einflussnahmemöglichkeiten der immer schneller voranschreitenden informationstechnischen Veränderung auf die Prozessveränderung ins Blickfeld genommen werden.

2.1. Organisation als Grundlage für die Geschäftsprozessbetrachtung

In diesem Abschnitt soll sich dem Geschäftsprozess aus der Sicht der Organisationslehre angenähert werden. Dabei werden zunächst die grundlegenden Sichtweisen und im Unterpunkt 2.1.2. dann die Kernfragestellungen dieser Lehre beschrieben, sowie auf ihre Aussagefähigkeit im Zusammenhang mit dem Geschäftsprozessdenken bewertet. Der theoretische Prozessablauf von der Idee zur umsetzungsfähigen Struktur dieser wird im schließenden Punkt des Abschnitts aufgezeigt.

2.1.1. Sichtweisen der Organisationslehre

Die institutionale Sichtweise

Bei der institutionellen Sicht geht man von der Zusammenfassung eines bzw. mehrerer Geschäftsprozesse zu einer Organisation aus. Beispiele für Organisationen die auch als Institutionen bezeichnet werden, sind so genannte Non Profit Organisationen (NPO), wie politische Parteien und gemeinnützige Verbände, vor allem aber auch Unternehmungen, bei denen im Gegensatz zur NPO die Gewinnorientierung aus den Prozessen zu Grunde liegt. Allgemein gesagt entstehen diese Organisationsformen durch die Zusammenarbeit mehrer Personen mit einem bestimmten Ziel. Die Praxis zeigt, dass an den meisten Geschäftsprozessen Personen aus mehreren Organisationen bzw. Unternehmen beteiligt sind. Dieser und weitere Aspekte zeigen auf, dass der im Folgenden näher beschriebene instrumentelle Organisationsbegriff als organisationstheoretische Grundlage für den Business Process besser geeignet ist.

Die instrumentelle Sichtweise

Beim instrumentalen Begriff spricht man vom Organisieren als Aufgabe – dem Prozess des Organisierens. Die Abarbeitung dieses Prozesses führt im Ergebnis zur Organisationsstruktur. Diese wiederum kann auch als die Organisation im instrumentellen Sinn bezeichnet werden. Im eben diesem Sinne wird zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation strickt unterschieden. Hierbei kümmert sich die Ablauforganisation um die Durchführung der Aufgabenerfüllung. Faktoren wie der zeitliche Verlauf, die Prioritäten von Teilaufgaben und die betrieblichen Flussprinzipen wie bspw. Material- und Informationsfluss spielen dabei eine tragende Rolle. Die Ablauforganisation ist also, im Gegensatz zur Aufbauorganisation, die sich im Kern mit der Bildung von Organisationseinheiten wie Abteilungen oder Gruppen und der Zuteilung von Informations- Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen befasst, eng verwandt mit der Geschäftsprozessbetrachtung.

Im Laufe der Entwicklung der Organisationslehre wurde diesen Organisationselementen eine unterschiedlich starke Aufmerksamkeit zu teil. Bei ihrer erstmaligen Unterscheidung zu Beginn der 30er Jahre, wurden beide Elemente gleichwertig behandelt. In der Organisationslehre der 60er Jahre traten die ablauforganisatorischen Fragen eher in den Hintergrund. Mit der Rückbesinnung der dynamischen Aspekte des Organisierens seit den frühen 80er Jahren rückt die Ablauforganisation wieder in den Vordergrund der Betrachtung. Der Blick auf die Entwicklung der Organisationslehre lässt den Schluss zu, dass beide Elemente ihre Berechtigung besitzen, aber auch, dass weder die eine noch die andere Sichtweise in Gänze richtig oder falsch ist.

2.1.2. Kernfragestellungen der Organisationslehre

Wie können Aufgaben optimal koordiniert werden?

Die aus unserer Sicht wichtigste der insgesamt drei Fragestellungen der Organisationslehre zielt auf die notwendige Abstimmung der Personen, die gemeinsam eine Aufgabe lösen wollen. Genauer betrachtet ergeben sich daraus weitere Fragestellungen. Fragen nach der bestmöglichen Aufteilung der Aufgabe, nach der Zuordnung der Teile auf Organisationen, Personengruppen oder auf Einzelpersonen und nach der zeitlichen Planung und Kontrolle der Ausführungsschritte müssen gestellt und beantwortet werden. Die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Hilfsmittel und deren Verteilung auf die Beteiligten spielt dabei ebenfalls eine große Rolle, denn ein optimaler Einsatz von Informationen, von Maschinen und Vorrichtungen sowie von Zuliefergütern schafft die Grundlage für die Umsetzung der geforderten Zielstellung. Mit der Beantwortung der Fragen und der damit verbundenen Bestimmung der Koordinationsform durch die in der Praxis dafür eingesetzten Planer ergibt sich für diese in gewisser Weise ein Abbild der Wirklichkeit. Eine solche Sicht der Dinge nennt man Geschäftsprozessorganisation.

Welche persönlichen Anreize dienen der sachgerechten Aufgabendurchführung? Die Frage, ob die Anreize für die einzelnen am Prozess der Aufgabenerfüllung beteiligten Personen in ausreichendem Maße dazu führen, dass die notwendigen Tätigkeiten sachgerecht durchgeführt werden, wird mit dem Motivationsproblem der Organisation umschrieben. Die Wissenschaft spricht bei gleichzeitigem Erreichen der persönlichen Ziele der Mitarbeiter und der für die Geschäftsführung im Vordergrund stehenden, Ziele der Geschäftsprozesse, von anreizkompatiblen Koordinationsmechanismen. Beeinflussen die vielleicht zu konträren Zielvorstellungen den Prozess im negativen Sinn, bezeichnet man dies als Anreizinkompatibilität. Zu den wichtigsten Anreizen zählen die als gerecht empfundene Bezahlung der Arbeit und die Aufstiegsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Ein sachgerechtes Bewerbungs- und Besetzungsmanagement führt darüber hinaus dazu, dass für den Geschäftsprozess benötigte Akteure verstärkt nach ihren Fähigkeiten ausgewählt und eingesetzt werden. Sie bekommen so die Möglichkeit, ihren persönlichen Neigungen nachzugehen und garantieren auf diese Weise eine forderungskonforme Umsetzung der jeweiligen Aufgabe.

Wie können eventuelle gesellschaftliche Bedenken, die aus bestimmten Geschäftsprozessen resultieren, ausgeräumt werden? Der als Problematik der Orientierung umschriebene Aufgabenbereich der Organisationstheorie stellt Fragen nach der politischen bzw. gesellschaftlichen Legitimation. Abgesehen von wenigen, sehr speziellen Branchen, die sich der Lösung dieser strategischen Aufgabe der Organisation bspw. aufgrund von ethischen Bedenken annehmen müssen, ist diese Problemstellung für den Geschäftsprozess im mikroökonomischen Sinn von untergeordneter Bedeutung und soll deshalb hier auch nicht weiter erörtert werden.

2.1.3. Organisieren – Ein Prozess

[...]

1 Vgl. Hammer/Champy (1993), S. 35