Universität Hamburg
PWL-Aufbauseminar
SS 2005

Generalthema:
Strategisches Personalmanagement

Thema

Personalmanagement als strategisches
Human Resource Management

bearbeitet von:

Katharina Pape

Hamburg, den 19.04.2005

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Entwicklung des Strategischen Human Resource Managements
2.1 Der ressourcenbasierte Ansatz
2.2 Vom traditionellen Personalmanagement zum SHRM

3. Wechselwirkungen von Personalstrategie, Unternehmensstrategie und Unternehmensumwelt
3.1 Unternehmensstrategie
3.2 Personalstrategie
3.3 Zusammenhänge zwischen den Elementen

4. Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM

5. Abschließende Betrachtung

Quellenverzeichnis 1

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell der Human Ressourcen als Quelle von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen
Abbildung 2: Personalmanagement vs. HRM
Abbildung 3: Mögliche Beziehungen zwischen Unternehmens- und Personalstrategie
Abbildung 4: Strategische Fragen für Unternehmens- und Personalstrategie
Abbildung 5: Integration von strategischem Personalmanagement, sonstigen Unternehmensstrategien und personalwirtschaftlichem Umfeld
Abbildung 6: Erfolgsmessung auf den 4 Evaluationsstufen 7

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat ein effizientes Personalmanagement für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen immer stärker an Bedeutung gewonnen, weil Personalressourcen immer mehr als Schlüssel zum Erfolg oder Misserfolg einer Organisation gelten. Die Ressource Mensch hat sich durch gesellschaftliche Veränderungen in den ökonomischen, technologischen, soziokulturellen und rechtlich-politischen Rahmenbedingungen zum wichtigsten strategischen Erfolgsfaktor einer Unternehmung entwickelt. Dies machte eine neue, strategische Ausrichtung des Personalmanagements notwendig, um der großen Bedeutung des Personals im unternehmerischen Handeln Rechnung tragen zu können. Das Human Resource Management (HRM) versucht, Lösungsansätze als Reaktion auf diese Veränderungen der Personalfunktion in der Praxis zu finden. Ziel des HRM ist es, die Leistungspotentiale aller Organisationsmitglieder bestmöglich abzurufen. Dazu sind verschiedene Instrumente zur Einbindung der Mitarbeiter, zu Personalveränderungen, zur Lohn- und Gehaltsfindung sowie zur Arbeitsorganisation notwendig. Während diese Bereiche schon immer Teil der Aufgaben einer Personalabteilung gewesen sind, geht der HRM-Ansatz über die herkömmliche Konzeption der Personalfunktion hinaus und legt erweiternd das Augenmerk auf die notwendige Verflechtung der einzelnen Komponenten untereinander, sowie auf die Verbindung zu anderen Abteilungen des Unternehmens (z.B. Produktion, Entwicklung, Vertrieb), deren Erfolg in unmittelbarem Zusammenhang mit den Personalmaßnahmen gesehen wird. "Alle Sachprobleme haben ihre Ursachen in Managementfehlern bei Personalentscheidungen" (Liebel/Oechsler 1994, S. V)¹. Das strategische Human Resource Management (SHRM) als Erweiterung des HRM fokussiert verstärkt auf die langfristige Perspektive von Personalentscheidungen und fragt nach Möglichkeiten, wie ein Zusammenspiel von Unternehmens- und Personalstrategie herbeigeführt werden kann.

Der folgende Abschnitt stellt die Entwicklung des SHRM dar und erläutert den ressourcenbasierten Ansatz des strategischen Managements, der in enger Verbindung zu einer Betrachtung des Personalmanagements als SHRM steht. Im dritten Abschnitt werden die Wechselwirkungen zwischen Unternehmensstrategie, Personalstrategie und Unternehmensumfeld beschrieben. Anschließend sollen Möglichkeiten der Effizienzmessung von Personalstrategien im SHRM dargestellt werden. Die Arbeit endet mit einer abschließenden Betrachtung.

2. Entwicklung des Strategischen Human Resource Managements

Es finden sich in der Literatur verschiedene Ansätze als Entwicklungsursprung des SHRM. Der Ansatz, der den weiteren Ausführungen dieser Arbeit zugrunde liegt, weil er seit den 90er Jahren am häufigsten für die Erklärung strategischer personalwirtschaftlicher Aktivitäten herangezogen wird, leitet sich aus dem ressourcenbasierten Ansatz bzw. Resource-based view (RBV) des strategischen Managements ab. Dieser kann sehr gut auf das strategische Personalmanagement herunter gebrochen werden.

2.1 Der ressourcenbasierte Ansatz

Der RBV des strategischen Managements wurde ursprünglich von Penrose als Alternative zur neoklassischen Preistheorie entwickelt und beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen internen Ressourcen (physische und menschliche bzw. Human Ressourcen) ², Strategie und Unternehmenserfolg. Bezüglich der Human Ressourcen geht es nicht nur um deren Verhalten, sondern vor allem um ihre Fähigkeiten, Kenntnisse, Einstellungen und Kompetenzen, die als eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen gesehen werden (Conrad 2003, S.9, Ridder 2002, S.213f.). Die Qualität der verfügbaren Human Ressourcen und deren Fähigkeit, Neues schneller erlernen und umsetzen zu können als die der Wettbewerber, wird in den Vordergrund gestellt (Torrington/ Hall/Taylor 2002, S.34, Fisher/Schoenfeldt/Shaw 2003, S.59f.). Um einen (möglichst nachhaltigen) Wettbewerbsvorteil erzielen zu können, muss die (Human) Ressource vier Kriterien erfüllen:

• Wertvoll: Eine Ressource ist dann wertvoll, wenn die individuellen Kompetenzen den Anforderungen des Unternehmens oder der betreffenden Stelle entsprechen und somit dem Unternehmen einen Wert zufügen bzw. unternehmensspezifisches Humankapital darstellen. Das Personalmanagement kann dies durch Maßnahmen zur Qualifikationsund Leistungssteigerung unterstützen (Festing 2004, S.207). Der Aspekt des Wertvollen tritt dort ein, wo Arbeitsnachfrage und -angebot heterogen sind, d.h. verschiedene Firmen fragen verschiedene Kompetenzen für unterschiedliche Positionen nach und das Arbeitsangebot besteht aus Arbeitskräften mit individuell unterschiedlichen Fähigkeiten (Torrington/Hall/Taylor 2002, S.41, Ridder 1999, S.98).

[....]

1 Personalressourcen stellen aus dieser Sichtweise Kapital dar und sollten deshalb als Investition und nicht mehr als reiner Kostenfaktor behandelt werden (Baron/Kreps 1999, S.13).

2 Zu den physischen Ressourcen, die typischerweise auf den Märkten beschafft oder vom Unternehmen selbst hergestellt werden, zählen Grundstücke, Gebäude, Rohstoffe, Technologien und Produkte. Zu den Human Ressourcen zählen (un-)qualifizierte, technische, administrative und managerielle Arbeit sowie Ausbildung, Erfahrung, kurz- und langfristige Tätigkeiten. Die Arbeitnehmer, die langfristige Arbeitsverträge haben, können als Vermögenswert interpretiert werden, in den das Unternehmen investiert. Dieser ist umso höher, je mehr sich die Arbeitnehmer für den Produktionsprozess eignen bzw. umso besser ihre Fähigkeiten genutzt werden können. (Ridder 1999, S.95f., Krauss 2002, S.143). Andere Autoren fügten später noch organisationale Ressourcen wie z.B. (in-) formelle Organisationsstrukturen, Planungssysteme und Controlling hinzu.