Diplomarbeit
für die Prüfung zum Diplom-Betriebswirt(BA)
im Ausbildungsbereich Wirtschaft der Fachrichtung Industrie an der Berufsakademie Heidenheim Staatliche Studienakademie

Kundenspezifische Vertriebssteuerung am Beispiel des Musterunternehmen Vertrieb GmbH

von Daniel Bradtke
2006

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... IV
Abkürzungsverzeichnis ... V

1 Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung ... 2
1.3 Vorgehensweise ... 2

2 Kundenbeziehungsmanagement als Basis kundenspezifischer Vertriebssteuerung ... 3
2.1 Der Kunde und sein Wert für Unternehmen ... 3
2.2 Customer Relationship Management – Marketing beseelt den Vertrieb ... 6
2.2.1 Begriffsinhalt und Verständnis ... 6
2.2.2 Ziele von CRM ... 8
2.2.3 Komponenten von CRM ...  9
2.3.4 Nutzenpotentiale für eine kundenspezifische Vertriebssteuerung ... 12

3 Die Kundenbewertung als Kernelement im Kundenbeziehungsmanagement ... 13
3.1 Methoden der Kundenbewertung ... 14
3.1.1 Eindimensionale Kundenbewertung ... 15
3.1.1.1 Umsatzbezogene ABC-Analyse ... 15
3.1.1.2 Kundenerfolgsrechnung ... 17
3.1.1.3 Customer Lifetime Value ... 20
3.1.2 Mehrdimensionale Kundenbewertung ... 23
3.1.2.1 Scoring-Modelle ... 23
3.1.2.2 Kundenportfolioanalyse ... 25
3.2 Zusammenfassende Würdigung der Kundenbewertungsmethoden ... 29

4 Kundenbewertung als Grundlage einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung am Beispiel des MusterunternehmenVertrieb GmbH ... 30
4.1 Ausgangssituation des Musterunternehmen Vertrieb GmbH ... 31
4.1.1 Kurzporträt des Unternehmens ... 31
4.1.2 Vertriebsorganisation und Kundenlandschaft ... 32
4.1.3 Der xxx Fachhandel – eine Synopse der aktuellen Lage ... 33
4.2 Die Kundenbewertung mittels der Kundenportfolioanalyse ... 36
4.2.1 Die Kundenbewertung der Musterunternehmen ... 36
4.2.2 Datenerfassung und –verarbeitung ... 37
4.2.3 Ergebnisse und Konsequenzen ... 38
4.3 Untersuchung und Analyse der Partnerschaftshändler unter Berücksichtigung der Kundenportfolioanalyse ... 40
4.3.1 xxx Partner-Händler-Programm ... 41
4.3.2 Untersuchung der Positionierung gegenwärtiger Partnerschaftshändler ... 42
4.3.3 Identifikation potentieller Partnerschaftshändler im Kundenportfolio ... 43

5 Schlussbetrachtung und Ausblick ... 45

Literaturverzeichnis ... VI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vertriebswegesystematik

Abb. 2: Zielsetzungen im CRM

Abb. 3: Das Konzept CRM

Abb. 4: Einteilung der Kundenbewertungsmethoden

Abb. 5: Kundenbezogene Umsatzkonzentration in einem Unternehmen

Abb. 6: Vergleich von ABC-Analysen auf der Basis des Kundenumsatzes und der Kundenprofitabilität

Abb. 7: Beispiel zur Berechnung des Kunden-Deckungsbeitrags aus dem Kundenumsatz

Abb. 8: Kundenumsatz- und Ergebnisanteile im Regressionsvergleich

Abb. 9: Zusammenhang zwischen Kundenbeziehungsdauer und Deckungsbeitrag

Abb. 10: Bestimmungsgrößen des CLV

Abb. 11: Scoring-Schema nach Erich A. Häussermann

Abb. 12: Das Kundenportfolio von Homburg/Werner

Abb. 13: Kompetenzfelder xxx

Abb. 14: Marktmodell

Abb. 15: Umsatzentwicklung nach Vertriebswegen in Deutschland Geschäftsjahr 2005/06

Abb. 16: Umsatzentwicklung Einzelhandel

Abb. 17: Zahl der Unternehmen im Einzelhandel

Abb. 18: Dreidimensionales Kundenportfolio Grundmodell

Abb. 19: Abbildung der Kundenlandschaft innerhalb eines Verkaufsbezirks

Abb. 20: Umsetzung einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung bei Faber-Castel

Abb. 21: Betrachtung nach Partnerschaftshändler im Kundenportfolio

Abb. 22: Ergebnisse der Betrachtung nach Partnerschaftshändlern im Kundenportfolio

Abb. 23: Ergebnisse der Kundenbewertung Deutschland

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„The only value your company will ever create is the value that comes from customers – the ones you have now and the ones you will have in the future. To remain competitive, you must figure out how to keep your customers longer, grow them into bigger customers, make them more profitable and serve them more efficiently.” ¹

Die Vertriebsarbeit der Unternehmen muss sich angesichts einer kontinuierlichen Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen und dem bestehenden Intensitätsniveau der Vertriebskosten² neuen Herausforderungen stellen. Aufgrund von gesättigten Märkten, austauschbaren Produkten und Dienstleistungen, abnehmender Markenloyalität und steigender Anpassungsgeschwindigkeit des Wettbewerbs, stehen die Unternehmen veränderten Markt- und Kundenanforderungen gegenüber.³ Gleichzeitig ist der Kostenanteil des Vertriebsbereiches an den Gesamtkosten in vielen Unternehmen bereits höher als der Produktionskostenanteil.⁴ So scheinen besonders die ökonomischen Effekte der Kundenbeziehungen den meisten Vertriebsleitern unbekannt zu sein.⁵ Einige Kundenbeziehungen können buchstäbliche Wertvernichter sein und die mit ihnen verbundenen hohen Vertriebskosten belasten die erzielten Deckungsbeiträge. Umgekehrt werden die Pflege und der Ausbau jener wertschaffenden Kundenbeziehungen vernachlässigt, mit denen die Unternehmen hohe Gewinne und Deckungsbeiträge generieren.⁶

So liegen in vielen Unternehmen die größten Produktivitätsreserven in den Bereichen Vertrieb und Marketing.⁷ Vor diesem Hintergrund stellt ein exzellenter Vertrieb heutzutage einen zentralen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen dar.⁸ Dieser Anspruch birgt neue Herausforderungen für die Gestaltung und Steuerung der vertrieblichen Unternehmensaktivitäten. Die Unternehmen entfernen sich daher von der primären Zielsetzung der Kundenakquisition und richten ihren Schwerpunkt zunehmend auf die Maximierung der wertschaffenden Verkaufsabschlüsse. Dies geschieht nicht mehr ausschließlich durch das klassische Marketing, das produktorientiert ist, sondern vielmehr durch die Fokussierung auf den potentialorientierten Aufbau und die Pflege von dauerhaften, profitablen Geschäftsbeziehungen. YASUMURO verdeutlicht in diesem Zusammenhang auch die internationale Tragweite dieser Entwicklung und spricht von einem Ende des „mass marketing“ und „the emerge of a new paradigm of marketing strategy“ für japanische Unternehmen.⁹

Um diese Kundenorientierung in ganzheitlichen Ansätzen zur Steuerung der Kundenbearbeitung umzusetzen, wird der Kunde als Investitionsobjekt interpretiert. Die Herausforderung liegt mithin darin, Kunden entscheidungsrelevant zu klassifizieren sowie die Planung und Kontrolle von kundenorientierten Vertriebsaktivitäten systematisch und nachvollziehbar zu unterstützen.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, am Beispiel des Musterunternehmen aufzuzeigen, wie Unternehmen, in Bezug auf die oben dargestellten Herausforderungen, eine kundenspezifische Vertriebssteuerung umsetzen. Um dieses Ziel zu erreichen, wird neben generellen theoretischen Überlegungen zum Kundenbeziehungsmanagement die bei Musterunternehmen erfolgte Kundenbewertung herausgestellt und exemplarisch eine Analyse hinsichtlich der Eignung aktueller und Identifikation neuer „xxx-Partnerschaftshändler“ vorgenommen.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel stellt die Einleitung dar, in der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit formuliert und die Vorgehensweise zur Erreichung der Ziele erläutert werden sollen.

Das zweite und dritte Kapitel erarbeitet die theoretischen Grundlagen für die nachfolgenden Ausführungen und Untersuchungen. Einleitend werden im zweiten Kapitel sowohl die Bedeutung des Kunden für Unternehmen als auch die terminologischen Grundlagen des Kundenwertes dargelegt. Im Anschluss daran wird das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) vorgestellt. Neben der Erläuterung begrifflicher Grundlagen werden die Ziele, Komponenten und Nutzenpotentiale des CRM aufgezeigt. Zu Beginn des dritten Kapitels wird auf die Relevanz der Kundenbewertung in der Vertriebssteuerung eingegangen. In weiterer Folge werden verschiedene Verfahren der Kundenbewertung vorgestellt und diskutiert, um abschließend eine zusammenfassende Würdigung der Kundenbewertungskonzepte vorzunehmen.

Im vierten Kapitel der Arbeit wird die praktische Umsetzung und Anwendung einer Kundenbewertung, als Grundlage einer kundenspezifischen Vertriebssteuerung, am Beispiel des Musterunternehmen herausgestellt. In diesem Zusammenhang wird zunächst die Ausgangssituation des Unternehmens skizziert. So wird ein kurzer Überblick über das Unternehmen gegeben, auf die Vertriebsstruktur eingegangen, die Kundenlandschaft dargelegt und eine generelle Beschreibung der Marktlage des xxx Fachhandels vorgenommen. Im Anschluss daran werden sowohl die Methodik und Umsetzung der durchgeführten Kundenbewertung als auch ihre Ergebnisse und Konsequenzen für eine kundenspezifische Vertriebsteuerung dargelegt. Im weiteren Verlauf erfolgt die Untersuchung und Analyse der xxx-Partnerschaftshändler. Vor diesem Hintergrund wird zuvor das xxx-Partner-Händler-Programm dargelegt, um anschließend anhand der Kundenbewertung die Eignung der aktuellen xxx-Partnerschaftshändler zu überprüfen und potentielle xxx-Partnerschaftshändler zu identifizieren. Abschließend werden die eruierten Ergebnisse zusammengefasst.

Das fünfte und letzte Kapitel schließt mit einem Resümee ab und fasst die wichtigsten Gedanken der Arbeit zusammen.

[...]

1 Peppers/Rogers (2006)
2 Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000, S.294)
3 Vgl. dazu auch die Ausführungen in Kapitel 4.1
4 Vgl. Ahlert (1996, S.14f.)
5 Vgl. Hermann/Spahlinger/Huber (2000, S.182f.)
6 Vgl. Lottenbach (2003, S.465)
7 Vgl. Homburg/Daum (1997a , S.20ff.)
8 Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000, S.294)
9 Yasumuro (1993, S. 205)