Fachhochschule Bochum, Fachbereich Wirtschaft
(WS 2005/2006), 19.12.2005

Strategische Beschaffungsplanung – Sourcing-Konzepte und
E-Procurement als Enabler zur Strategieumsetzung

von: Dorothee Schramm

Gliederung

1. Einleitung 1

2. Sourcing als Aufgabe des strategischen Beschaffungsmanagements

2.1 Aufgaben und Ziele des Beschaffungsmanagements 2
2.2 Sourcing als Enabler der Beschaffungslogistik 3

3. Entwicklung von Beschaffungsstrategien

3.1 Aufbau des Einkaufs-Portfolios 4
3.2 Festlegung der Normstrategien und Beschaffungskonzepte

3.2.1 Strategische Kaufteile 6
3.2.2 Kern-Kaufteile 8
3.2.3 Engpass-Kaufteile 9
3.2.4 Standard-Kaufteile 10

3.3 E-Procurement als Enabler zur Strategieumsetzung

3.3.1 Entwicklung, Auswirkungen und Ziele des E-Procurements 11
3.3.2 Anwendungsbereiche des E-Procurements

3.3.2.1 E-Beschaffung / Elektronische Produktkataloge 13
3.3.2.2 Elektronische / Virtuelle Marktplätze

3.3.2.2.1 Grundlagen elektronischer Marktplätze 15
3.3.2.2.2 Buy-Side-Marktplätze 16
3.3.2.2.3 Sell-Side-Marktplätze 17
3.3.2.2.4 Neutrale Marktplätze / Broker-Plattform 18
3.3.2.2.5 Transaktionsmechanismen von el. Märkten 19

3.3.2.3 Auslagerung an Procurement-Service-Provider (PSP) 21
3.3.2.4 Weitere Anwendungsbereiche des E-Procurements 22

3.3.3 DPS als Enabler zur effizienten operativen Umsetzung des el. Beschaffungsprozesses 25

4. Fazit 27

Literaturverzeichnis 28


 

Abkürzungsverzeichnis

ASP = Application Service Providing
DPS = Desktop-Purchasing-Systeme, -Systemen
EDI = Electronic Data Interchange
ERP = Enterprise Resources Planning; integrierte Unternehmens-Software
ESRM = Elektronisches Supplier Relationship Management
FMEA = Failure Mode and Effects Analysis, deutsch: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
MRO = Maintenance, Repair and Operating Suppliers; Wartungs-, Reparatur- und Betriebsstoffe
PSP = Procurement-Service-Provider
SBE = Strategische Beschaffungseinheit
VMI = Vendor Managed Inventory
 

1. Einleitung

Die Beschaffung ist, neben Produktion und Vertrieb, eine der betrieblichen Grundaufgaben und hat somit maßgeblichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Das Beschaffungsmanagement beschäftigt sich neben der Sicherstellung der Versorgung und der Kostenminimierung zunehmend auch mit der aktiven Ausschöpfung von Lieferanten- (Lief.), Kosten- und Innovationspotenzialen. So gestaltet es alle Strukturen und Abläufe im Zusammenhang mit der Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle der Beschaffung, wobei sich die strategische (strat.) Beschaffung schwerpunktmäßig mit der Gestaltung der Abnehmer-Lief.-Beziehung befasst und somit die Rahmenbedingungen für die Ausführung der operativen (op.) Beschaffung und der Beschaffungslogistik setzt.

Eine Schwierigkeit der Beschaffungsplanung liegt in der großen Anzahl unterschiedlicher, zu beschaffender Materialien. Da es unmöglich ist, für jedes Beschaffungsobjekt individuelle Beschaffungsstrategien zu entwickeln, ist es unabdingbar, die zu beschaffenden Güter zu standardisieren und zu Materialgruppen zusammenzufassen. Hierfür eignet sich das Einkaufsportfolio von Kraljic. Anschließend können für diese Materialkategorien individuelle Normstrategien und Beschaffungskonzepte gebildet werden. Je nach festgelegter Beschaffungsstrategie ermöglicht z.B. EProcurement, mit seinen umfangreichen Anwendungsbereichen, eine wirksame Strategieumsetzung. Für eine effiziente op. Umsetzung des Beschaffungsprozesses eignen sich u.a. Desktop-Purchasing-Systeme (DPS). Dieses sind nur einige Anhaltspunkte, die der Beschaffungsprozess in Unternehmen mit sich bringt. Die Hausarbeit erläutert diese und verschafft dem Leser einen Überblick über den Beschaffungsablauf von der Klassifizierung der Materialien bis zu der möglichen op. Umsetzung mittels DPS.

Zuerst wird Sourcing als Aufgabe des strat. Beschaffungsmanagements dargestellt, wobei vor allem auf die Aufgaben und Ziele des Beschaffungsmanagements und Sourcing als Enabler der Beschaffungslogistik eingegangen wird. Im Anschluss wir die Entwicklung von Beschaffungsstrategien erläutert sowie der Aufbau des Einkaufs- Portfolios und die Festlegung der Normstrategien und Beschaffungskonzepte für Strat., Kern-, Engpass- und Standard-Kaufteile. Hierauf aufbauend wird E- Procurement als Enabler zur Strategieumsetzung beschrieben. Nach Entwicklung, Auswirkungen und Zielen des E-Procurements werden die Anwendungsbereiche des E-Procurements dargestellt. Hierzu gehören E-Beschaffung / Elektronische (el.) Produktkataloge, El. / Virtuelle Marktplätze, mit Grundlagen el. Marktplätzen, Buy- Side-Marktplätzen, Sell-Side-Marktplätzen, Neutralen Marktplätzen / Broker- Plattformen und Transaktionsmechanismen von el. Märkten, sowie Auslagerung an Procurement-Service-Provider (PSP) und weitere Anwendungsbereiche des EProcurements. Abschließend werden DPS als Enabler zur effizienten op. Umsetzung des el. Beschaffungsprozesses erläutert.

2. Sourcing als Aufgabe des strat. Beschaffungsmanagements

2.1 Aufgaben und Ziele des Beschaffungsmanagements

Die Beschaffung ist, neben Produktion und Vertrieb, eine der betrieblichen Grundaufgaben und hat somit maßgeblichen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg.¹ Sie bildet die Schnittstelle des Unternehmens mit der Umwelt,² so dass neben internen auch externe Rahmenbedingungen zu beachten sind.³ Aufgrund des Wandels der Beschaffung, von einer abwicklungsorientierten Versorgungsfunktion zu einer Funktion, die den Unternehmenserfolg wesentlich mitbestimmt, beschäftigt sich das Beschaffungsmanagement neben der Sicherstellung der Versorgung und der Kostenminimierung zunehmend auch mit der aktiven Ausschöpfung von Lief.-, Kosten- und Innovationspotenzialen.⁴ Das Beschaffungsmanagement gestaltet also Strukturen und Abläufe in Bezug auf Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle der Beschaffung.⁵ Es gliedert sich in strat. und op. Beschaffung. Hauptziel der strat. Beschaffung ist die Sicherung der Erfolgspotenziale des Unternehmens, das der op. die kostenwirtschaftliche Bereitstellung. ⁶

Somit ergeben sich folgende strat. Aufgaben:
1. Exploration, z.B. Festlegung von Sourcing- / Beschaffungsstrategien, Personalpolitik, IT-Strategie, Knowledge-Management, Mitarbeit bei der Produktentwicklung, Make-or-buy-Entscheidungen, Lief.management oder Beschaffungscontrolling.
2. Spezifikation, z.B. Beschaffungsmarktforschung oder Bedarfsplanung.
3. Auswahl / Selektion, z.B. Ausschreibungen oder Auswahl der Lief..
4. Vertragsabwicklung, z.B. Verhandlungen, Abschluss von Rahmenverträgen oder Koordination und Pooling der Nachfrage.⁷

Strat. Beschaffungsentscheidungen umfassen somit unterschiedliche Gestaltungsfelder der Abnehmer-Lief.-Beziehung und legen die Art der Zusammenarbeit für unterschiedliche Leistungsspektren auf längere Sicht fest.⁸ Die op. Aufgaben beinhalten:

1. Bestellung, z.B. Abwicklung von Bestallanforderung (BANF) oder Abruf / Übermittlung der Bestellung.
2. Kontrolle, z.B. Prüfen des Bestellstatus, Wareneingang oder Rechnungsprüfung.
3. After-Sales Servicing, z.B. Beschwerdemanagement oder Vorbereitung von Vertragsänderungen. ⁹

Strat. Aufgaben werden häufig durch ständig anfallende Kleinarbeiten gestört, so dass oft eine Ungleichverteilung zwischen strat. und op. Aufgaben entsteht (oft 30:70), obwohl gerade den strat. Aufgaben mehr Beachtung des Einkaufs zukommen sollte.¹⁰

2.2. Sourcing als Enabler der Beschaffungslogistik

Wie in Abschnitt 2.1 dargestellt, gehört die Festlegung der Sourcing-Strategien zu den strat. Beschaffungsaufgaben. Diese Strategien entscheiden u.a. über grundlegende Bezugskonzepte eines Unternehmens für die am Markt zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen.¹¹ Folglich definieren sie die Entwicklungsziele des Ein- kaufs und beschreiben die Mittel und Wege zur Erreichung dieser Ziele.¹² Sie entscheiden sowohl über formelle Gestaltungsparameter, wie Art und Intensität der Kooperation mit Lief., als auch über die Auswahl von Beschaffungsinstrumenten und – methoden.¹³

Wie in 2.1 zu erkennen ist, schaffen strat. Entscheidungen die Voraussetzung für die Erfüllung der op. Aufgaben.¹⁴ Die Beschaffungslogistik beschäftigt sich mit allen planenden, steuernden und durchführenden Tätigkeiten zur Umsetzung dieser Aufgaben und verantwortet somit die bedarfgemäße Bereitstellung der Materialien, die für betriebliche Produktions- und Absatzaufgaben erforderlich sind.¹⁵ Sole oder Single Sourcing¹⁶ ermöglichen z.B. enge material-, waren- und informationsflussbezogene Abstimmungen der Beschaffungslogistik. Bei Multiple Sourcing¹⁷ liegt der Fokus auf Realisierung von Bündelungseffekten beim Transport von Sendungen mehrerer Lief. zu einem Abnehmer.¹⁸ Somit wird ersichtlich, dass die Beschaffungslogistik von der gewählten Sourcing- Strategie abhängig ist und Sourcing als Enabler der Beschaffungslogistik dient. Zur Festlegung effizienter Beschaffungsstrategien ist die genaue Kenntnis der gegenwärtigen und zukünftigen Bedarfsstruktur des eigenen Unternehmens wichtig. Hierzu hat sich im Bereich der Beschaffung die Portfolio-Analyse als Strukturierungsmethodik durchgesetzt, die dem Einkäufer einen Überblick über Schwerpunkte und Kennzeichen von Kaufteilen und Lief. vermittelt.¹⁹ Sie verschafft ihm die Grundlage zur Bildung von Materialgruppen und deren Standardisierung und somit zur Festlegung der passenden Strategie für diese Materialkategorie.²⁰

3. Entwicklung von Beschaffungsstrategien

3.1 Aufbau des Einkaufs-Portfolios

[...]

1 Vgl. Eckseler, Hugo, S. 151.

2 Vgl. Corsten, Hans, S. 191.

3 Vgl. Eyholzer, Kilian, S. 1. Die einzelnen Rahmenbedingungen sind der genannten Quelle zu entnehmen.

4 Vgl. Boutellier, Roman, S. 409 f.

5 Vgl. Palupski, Rainer, S. 186.

6 Vgl. Arnold, Ulli, S. 56, S. 129.

7 Vgl. Eyholzer, Kilian, S. 7.

8 Vgl. Wildemann, Horst, S. 79.

9 Vgl. Eyholzer, Kilian, S. 7.

10 Vgl. Mattes, Frank, S. 64. So eignet sich gerade für op. Aufgaben Standardisierung, z.B. durch DPS, s. 3.3.3.

11 Vgl. Bichler, Klaus, S. 167. Im Folgenden wird i.d.R. von Gütern, Waren oder Materialien gesprochen. Hierbei wird auch die Beschaffung von Dienstleistungen impliziert.

12 Vgl. Berning, Ralf (a), S. 103.

13 Vgl. Wildemann, Horst, S. 80. Für die Merkmale, Sourcing-Strategien zu differenzieren s. Arnold, Ulli, S. 93.

14 Vgl. Eyholzer, Kilian, S. 7.

15 Vgl. Palupski, Rainer, S. 187.

16 Bei diesen Strategien wird das Objekt von nur einem Lief. bezogen. Beim Single-Sourcing geschieht dieses aufgrund freiwilliger Entscheidung, beim Sole-Sourcing ist nur ein Lief. möglich. Vgl. Arnold, Ulli, S. 97 f.

17 Beim Multiple Sourcing wird das Beschaffungsobjekt von mehreren Lief. bezogen. Vgl. Arnold, Ulli, S. 95f.

18 Vgl. Stölzle, Wolfgang, S. 405.

19 Im Folgenden wird schwerpunktmäßig auf die Kategorisierung der Kaufteile eingegangen.

20 Vgl. Wildemann, Horst, S. 80.