Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt
Fachbereich Sozialwesen / Pflegemanagement
Studiengang Pflegemanagement

Die „Balanced Efficiency-Scorecard“ - Ein Instrument zur Analyse der Effizienz von Pflegeheimen

Till Pabst

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ... 3

2 Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege ... 6

3 Abgrenzung des Untersuchungsbereiches „Pflegeheim“ ... 10

4 Definition des Untersuchungsgegenstandes „Effizienz“ ... 14

4.1 Abgrenzung der Begriffe „Effizienz“ und „Effektivität“ ... 15
4.2 Facetten des Effizienzbegriffs ... 17
4.3 Gesetzmäßigkeiten und Empfehlungen zur Steigerung der Effizienz ... 20

5 Besonderheiten der Effizienzmessung in Pflegeheimen ... 22

5.1 Gesetzliche Forderungen zur Wirtschaftlichkeit von Pflegeheimen ... 23
5.2 Controlling als Instrument interner Qualitätssicherung in Pflegeheimen ... 25
5.3 Zusammenhang zwischen Qualität und Kosten ... 27
5.4 Outcome-Measurement in der Pflege ... 29
5.5 Benchmarking als Controlling-Aufgabe in der stationären Altenhilfe ... 34

6 Die „Balanced Scorecard“ ... 36

6.1 Historische Entwicklung ... 36
6.2 Analyse des Managementinstrumentes „Balanced Scorecard“ ... 37
6.3 Vergleich der BSC mit anderen Performance-Measurement-Konzepten ... 40

7 Die „Balanced-Efficiency-Scorecard“ für Pflegeheime ... 42

7.1 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme ... 43
7.2 Erarbeitung der „Balanced Efficiency Scorecard“ ... 46
7.2.1 Stakeholder-Analyse ... 46
7.2.2 Ableitung der zentralen Ziele aus der Stakeholder-Analyse ... 49
7.2.3 Erweiterung des Zielsystems für die Messung der Effizienz ... 56
7.2.4 Zuordnung der Ziele zu den vier Balanced-Scorecard Perspektiven ... 56
7.2.5 Ursache-Wirkungskette ... 58
7.2.6 Relevante Dimensionen für Effizienz-Indikatoren ... 61
7.2.7 Sammlung, Bewertung und Auswahl der relevanten Indikatoren ... 62
7.2.8 Erläuterungen zur Auswahl der Indikatoren ... 64
7.2.9 Ordnungssystem zur sachlogischen Strukturierung der Kennzahlen ... 70
7.2.10 Die „Balanced-Efficiency-Scorecard“ (BES) ... 72
7.2.11 Erläuterungen zur Berechnung der Effizienz ... 75
7.2.12 Visualisierung der Ergebnisse ... 78
7.3 Umgang mit den Ergebnissen ... 79
7.3.1 Diskussion der operativen und strategischen Ergebnisse im Team ... 79
7.3.2 Die BES als Basis für Prämienzahlungen an Führungskräfte ... 80
7.4 Empfehlungen zur Weiterentwicklung der BES ... 84

8 Resümee: Kritische Bewertung der „Balanced Efficiency-Scorecard“ ... 89

9 Nachwort: Betrachtung der Effizienz aus einer kritischen Distanz ... 93

10 Anhang ... 95

10.1 Erläuterungen zur Arbeit von Dr. Andreas Näf ... 95
10.2 Entwurf einer effizienzorientierten Führungs-Scorecard ... 98
10.3 Performance-Indikatoren ... 100

11 Abbildungsverzeichnis ... 114

12 Literaturverzeichnis ... 115

1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Laut dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung¹ wird es in den kommenden Jahrzehnten zu einer deutlichen Zunahme an pflegebedürftigen Menschen kommen. Einerseits führt der medizinische Fortschritt zu einer immer höheren Lebenserwartung, andererseits rücken in den nächsten Jahrzehnten die geburtenstarken deutschen Nachkriegsjahrgänge sukzessive in das Seniorenalter vor. Der wachsenden Zahl pflegebedürftiger Alter stehen zugleich jedoch immer weniger potenziell pflegewillige Jüngere gegenüber. Dies führt dazu, dass in Zukunft die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger immer seltener im Familienverbund, sondern in zunehmendem Maße von professionellen Dienstleistern erbracht werden wird. Die Betreuung alter Menschen wird somit, nach Auffassung von Experten, zu einer großen gesellschaftspolitischen Aufgaben der Zukunft.

Angebotsseitig umfasst der deutsche Pflegemarkt derzeit 9.200 zugelassene stationäre Einrichtungen, die zu zwei Dritteln von öffentlichen und gemeinnützigen Trägern, wie etwa der Caritas oder der Diakonie, betrieben werden. Das restliche Drittel besteht aus privaten Anbietern.

Die größte Herausforderung für alle Anbieter gleichermaßen ist es, den ständig zunehmenden gesetzlichen Anforderungen an die Intensität, Qualität und Dokumentation der Pflege nachzukommen, ohne dass diesen wachsenden Anforderungen entsprechende Steigerungsspielräume bei den Erlösen gegenüberstünden. Denn seit Einführung der Pflegeversicherung im Jahre 1995 sind die durchschnittlichen Heimentgeltsätze, die jährlich zwischen Vertretern der Pflegeheime, Pflegekassen und Kommunen ausgehandelt werden, inflationsbereinigt nur minimal gestiegen. In Anbetracht der prekären Finanzsituation der öffentlichen Haushalte und des zunehmenden Drucks auf die Pflegekassen ist nicht davon auszugehen, dass die Heimentgeltsätze in absehbarer Zeit nachhaltig erhöht werden können. Viel wahrscheinlicher ist es, dass sich die Bundesländer in Zukunft mehr und mehr aus der Subventionierung der Pflegeheime zurückziehen müssen.

Aus volkswirtschaftlicher Perspektive gesehen, sollen die Heime also qualitativ hochwertige Pflege- und Betreuungsleistungen zu einem immer geringeren Preis anbieten. Dieses strategische Ziel des Staates lässt sich nur durch eine Steigerung der Effizienz in den Pflegeheimen erreichen².

Um aber die Pflegebedürftigen vor dem hierdurch forcierten Leistungsdruck zu schützen, hat der Gesetzgeber diverse Richtlinien und Gesetze erlassen, die die Qualität der Pflege in den Heimen sicherstellen sollen. Die Einhaltung dieser Richtlinien und Gesetze wird von Kontrollinstanzen wie etwa der Heimaufsichtsbehörde oder dem Medizinischen Dienst der Krankenkassen geprüft und gegebenenfalls sanktioniert.

Vor allem für die vielen kleinen, privaten Pflegeeinrichtungen stellen diese sich verschärfenden Rahmenbedingungen eine große Herausforderung dar. Denn ihnen fehlt es oft an der nötigen Größe, um durch ausreichend effiziente Kosten- und Organisationsstrukturen dem zunehmenden Wirtschaftlichkeitsdruck Stand halten zu können.

Hingegen können Träger mit sehr vielen Einrichtungen durch gezielte regionale Clusterbildung, den Einsatz moderner Informationstechnologie, sowie die Optimierung der Effizienz von Verwaltungsstrukturen und -prozessen erhebliche Skaleneffekte, insbesondere bei Einkauf, Logistik und Controlling, erzielen. Profiteure dieses schwierigen Marktumfelds sind also vor allem die großen Träger von Pflegeheimen.

Die Situation für Anbieter von stationärer Altenhilfe wird somit immer schwieriger, und es wird in Zukunft entscheidend sein, wie die Pflegeheime auf diese, sich verschärfenden Rahmenbedingungen, reagieren werden. Da die Pflegeheime nur sehr begrenzte Möglichkeiten haben, ihre genormten Einnahmequellen durch eine Angebotserweiterung zu vergrößern, die Kosten aber voraussichtlich weiter steigen werden, bleibt nur eine konstruktive Lösung für die Zukunft: Sicherung der Existenz durch Steigerung der Effizienz.

Unter Effizienz wird hier die Minimierung von Energie-, Leistungs-, Potential- und Reibungsverlusten verstanden, mit dem Ziel der Erhöhung der Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation. Denn nur durch ein in allen Bereichen effizient organisiertes Unternehmen, können exzellente Dienstleistungen erbracht werden. Und nur durch eine herausragende Qualität kann sich das Unternehmen auszeichnen und von Mitanbietern auf dem Pflegemarkt unterscheiden. Die Qualität des Pflege- und Betreuungsangebotes wird somit in Zukunft über die Nachfrage entscheiden. Eine möglichst hohe Nachfrage wiederum ist entscheidend für die Sicherstellung einer möglichst hundertprozentigen Auslastung der Einrichtung, welche wiederum die Vorraussetzung für die Wirtschaftlichkeit einer Einrichtung ist. Im Endeffekt kann sich ein Pflegeheim also nur über die Optimierung der Effizienz in allen Bereichen profilieren und öffentlichkeitswirksam von Mitanbietern abgrenzen. Diese Profilierung wird wiederum zu einer Festigung der Marktposition des Pflegeheimes führen und die Wahrscheinlichkeit des Überstehens von Markbereinigungskrisen erhöhen.

Um diese Ziele erreichen zu können, bedarf es in Anlehnung an den Managementregelkreis, zu allererst der schonungslosen Analyse der Effizienz der gesamten Organisation. Diese „Transparenz der Effizienz“ wird am besten durch die Entwicklung von möglichst validen und reliablen

Indikatoren und Kennzahlen erreicht, die einen Vergleich mit anderen Pflegeheimen im Sinne eines Benchmarkings ermöglichen. Ideal wäre ein umfassendes und gewichtetes Kennzahlensystem mit einer Spitzenkennzahl als prägnantes Endergebnis der Effizienz-Messung. Diese Analyse könnte dann als Basis für darauf aufbauende „Performance Management“ Aktivitäten dienen.

Effizienz lässt sich durch das Verhältnis von Output zu Input darstellen. In Industrieunternehmen ist es auch vergleichsweise einfach diese beiden Faktoren, etwa durch monetäre Größen, zu bewerten. Die besondere Schwierigkeit der Effizienzmessung im „Dienstleistungssektor Pflege“ besteht jedoch darin, dass sich der Output von Pflegeheimen nur schwer in Zahlen fassen lässt, da letztendlich nur die Kunden den Output und die Qualität von Dienstleistungen bewerten können.

Den Anspruch einer umfassenden und ausbalancierten Unternehmensanalyse erhebt die in der Industrie schon etablierte „Balanced Scorecard“, die in den letzten Jahren auch verstärkt in der Dienstleistungsbranche als Controlling- und Führungsinstrument eingesetzt worden ist.

Ziel dieser Arbeit ist es nun, auf Basis der „Balanced Scorecard“ ein praxistaugliches Instrument zu konstruieren, mit welchem die Effizienz von Pflegeheimen analysiert, und gegebenenfalls vorhandene Ineffizienzen aufgedeckt werden können. Das Instrument soll von Controllern oder Pflegefachberatern anwendbar sein. Ein wichtiges Kriterium ist also die Praktikabilität und Anwendbarkeit des Analyseinstruments in der Praxis.

Aufbau der Arbeit

Zunächst werden die Grundlagen des „Performance Measurement“ geschildert. Darauf aufbauend wird der Untersuchungsbereich „Pflegeheim“ und Untersuchungsgegenstand „Effizienz“ abgegrenzt und definiert. Dann werden, nach einer kurzen Beschreibung des Instrumentes „Balanced Scorecard“ (BSC), die einzelnen Schritte zur Herleitung der „Balanced Efficiency Scorecard“ (BES) für Pflegeheime beschrieben. Abschließend werden die erwarteten Eigenschaften der BES bei einer tatsächlichen Anwendung in der Praxis kritisch diskutiert und bewertet.

2 Controlling und Performance Measurement in der Altenpflege

[...]

1 Vgl. Pohlmann, Dr. Stefan: „Das Altern der Gesellschaft als globale Herausforderung – Deutsche Impulse“/ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Band 201; Stuttgart: Kohlhammer GmbH, 2001, S.61 ff.
2 Vgl. Pohlmann, Dr. Stefan; a.a.O, S.100 f.