F E R N U N I V E R S I T Ä T  in Hagen
FACHBEREICH WIRTSCHAFTSWISSENSCHAFT

Seminararbeit

im wirtschaftswissenschaftlichen Diplomstudiengang
Organizational Behavior

Konzepte individueller Bindung an den Arbeitsplatz - 
Darstellung und kritische Würdigung

im Fach: Personalführung und Organisation

von: Julia Kahle-Hausmann

Abgabedatum: 30.04.2006

1. Einleitung  3

2. Begriffliche Grundlagen  4
2.1. Individuelle Bindung als psychologischer Kontrakt  4
2.2. Formen des Commitment  5
2.2.1. Normatives Commitment  5
2.2.2. Fortsetzungsbezogenes Commitment  6
2.2.3. Affektives Commitment  6
2.3. Arbeitszufriedenheit als Determinanten des Commitment am Beispiel von Fluktuation  6
2.4. Aufbau/ Erhalt von Commitment  9

3. Konzepte der individuellen Bindung an den Arbeitsplatz  10
3.1. Personalwerbung – Bindung neuer Mitarbeiter  10
3.2. Strategien, Grundsätze und Personalbindungsinstrumente  11
3.3. Positive Wirkungen und Gefahren der Gebundenheit  13

4. Fazit und Ausblick  15

Literaturverzeichnis  16

1. Einleitung

Im Zuge der Veränderungsprozesse von Organisationen, die dem dynamischen Wandel sowohl der Märkte als auch der demographischen Strukturen geschuldet sind, nimmt Commitment, im engeren Sinne als Mitarbeiteroder Personalbindung gefasst, einen immer größeren Raum ein. Commitment kann aus dem Englischen mit „Bindung“ übersetzt werden. „Gebunden sein oder sich gebunden fühlen, kann ein struktureller Sachverhalt oder ein psychologischer Zustand sein.“ (vgl. Moser, 1996, S. VII) Ausgehend vom psychologischen Aspekt sind folgende Fragen zu klären: wie entsteht überhaupt Commitment, wie lässt es sich erklären und womit lässt es sich zugunsten der jeweiligen Organisation verstärken?

In der vorliegenden Arbeit soll die Entstehung von Commitment auf arbeitsund organisationspsychologischer Ebene beleuchtet und daraus resultierende Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung dargstellt werden.

Dazu werden zunächst die individuellen Grundlagen für die Entstehung von Commitment erläutert (vgl. Rousseau 1995; Nerdinger 1995, 2003), bevor kurz auf unterschiedliche Formen desselben eingegangen wird (vgl. Dick 2003 und Moser 1996). Anschließend wird die Beziehung zwischen Commitment und Arbeitszufriedenheit im Zusammenhang mit Fluktuationsneigung von Mitarbeitern aufgezeigt, bevor verschiedene Konzepte, nicht nur dieser Fluktuationsneigung zu begegnen, sondern auch die Identifikation der Mitarbeiter mit der Organisation zu fördern, vorgestellt werden (vgl. Dick 2003; Karst 2000; Rastetter 1998; Müller-Vorbrüggen 2004). 

Abschließend wird die Eignung dieser Konzepte überprüft und als Ausblick die positiven Aspekte der Mitarbeiterbindung an den Arbeitsplatz benannt, aber auch negative Möglichkeiten in Betracht gezogen, die den organisationalen Leistungserstellungs- und Wandlungsprozess stören könnten.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Individuelle Bindung als psychologischer Kontrakt

Unternehmen finden immer seltener eine kalkulierbare, wenig komplexe Umwelt mit stabilen Marktbedingungen vor. Vielmehr ist das Umfeld der Unternehmen durch dynamische, schwer zu prognostizierende Entwicklungen charakterisiert, auf die sie flexibel und schnell reagieren müssen, um überlebensfähig zu bleiben (vgl. Nerdinger 2003).

Diesem immensen Druck kann bspw. durch eine Verlagerung des Organisationstypus weg von bürokratischen Strukturen hin zu straffen, schlanken Strukturen begegnet werden. Dabei zielen diese schlanken Strukturen letztlich auf eine bessere Ausnutzung der Ressource „Mensch“, um das Leistungspotenzial der Mitarbeiter konsequenter in den Wertschöpfungsprozess einbeziehen zu können. Daher sind die Anforderungen, denen Mitarbeiter in einer solchen flexiblen Organisation ausgesetzt sind, oft erheblich erweitert worden (vgl. Dick 2003). Beispielsweise wird ein hohes Maß persönlicher Initiative und Bereitschaft zu eigenverantwortlichem Handeln zusätzlich zum bereits hohen Ausbildungsniveau in fachlicher Hinsicht eingefordert. Entsprechend den hohen Anforderungen bieten Unternehmen aber auch Bedingungen, wie strukturelle Veränderungen (Autonomieorientierung durch interessante und verantwortungsvolle Arbeit und Freiheit bei der Ausführung der Aufgaben) oder auch psychologische Veränderungen (erlebte Verfahrensgerechtigkeit bei Umstrukturierungen), die die erfolgreiche Aufgabenbewältigung nicht ausschließlich durch finanzielle Anreize belohnen (vgl. v. Rosenstiel 2000; Nerdinger 2003).

Dieses Austauschverhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern hat sich gegenüber den traditionellen Entlohnungssystemen, wie z.B. finanzielle Prämien, grundlegend verändert und wird durch den Ausdruck „psychologischer Kontrakt“ beschrieben.

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